Comment choisir le bon manager ?

Entretien avec Benoit Pontié, Directeur des Opérations Logistiques de transition Directeur des Opérations Logistiques et Supply Chain depuis 25 ans, Benoit Pontié intervient sur des projets industriels et en distribution spécialisée. Les problématiques sont à dimensions opérationnelle et managériale. Elles requièrent un fort degré de technicité et de leadership.

En tant que manager de transition, comment préparez-vous la rencontre avec le client ?

Le client adresse sa problématique à l’Entreprise de Management de Transition. Il peut s’agir d’un projet précis à mener ou d’un contexte particulier de rem- placement ou de crise. En réalité, dès la prise de connaissance de la problématique de mon client, je travaille de concert avec le Directeur Associé de l’EMT sur l’élaboration d’un dossier structuré. Et cela avant même la rencontre avec le donneur d’ordre ! L’entretien qui vient ensuite avec le client sert à lui faire part de mon point de vue encore assez global (à ce stade) au regard de sa problématique et des solutions que je préconise. En général, le choix du client se joue principalement sur le “match” avec la personnalité du manager lors de cette rencontre. C’était le cas par exemple pour la mission chez TNT. Le don- neur d’ordre recherchait un meneur d’hommes capable de faire travailler ensemble ses équipes. Il s’est senti en confiance en me rencontrant, c’est pour cette raison qu’il m’a confié la mission.

Vous avez déjà mené 7 missions de transition. Comment préparez-vous le démarrage d’une mission ?

Lorsque c’est possible, toutes les étapes opérationnelles sont à anticiper y compris la phase d’onboarding. Grâce à mes nombreuses années d’expérience dans le métier ou secteur du client, je suis capable de pré-identifier des axes de travail, des démarches possibles avant l’immersion sur le terrain des premiers jours. Il va sans dire que j’effectue une veille constante sur l’actualité et les innovations des secteurs sur lesquels je suis expert pour être toujours au fait des nouveaux concepts du marché. Lorsque que l’on doit faire face à l’urgence, le client attend d’un manager de transition qu’il soit capable de délivrer au plus juste et sans délai ! Je pense notamment à la mission que j’ai effectuée chez TNT. Dès les premières minutes de mon arrivée, je devais prendre en charge la préparation d’une note pour le Comité d’Entreprise. Je disposais de moins de 4 heures pour élaborer ce dossier autour du projet phare de transformation des infrastructures de TNT (déménagement de 5 sites exis- tants dans 3 nouvelles constructions équipées de machine de tri automatisée). Il est évident que sans un passé de Président d’instances représentatives du personnel, j’aurai difficilement pu relever ce challenge !

Dans les 15 premiers jours de la mission, quelles sont vos priorités ?

La plupart du temps, je suis partisan de favoriser l’observation à l’action durant les 8 à 10 premiers jours de mission. Cette phase d’intense observation me permet de constater l’étendue des écarts entre ce qui nous a été relaté par le client et la réalité du terrain. À l’issue de ces premiers jours, je mène une réunion importante avec le donneur d’ordre pour lui présenter la démarche réajustée en fonction des observations. Face à chaque action, je lui expose les bénéfices attendus et les délais nécessaires pour atteindre les objectifs. À ce stade, il s’agit donc bien de co-écrire une feuille de route bien définie incluant les indicateurs sur lesquels le client s’appuiera pour juger du succès de la mission.

Quels sont vos conseils pour réussir vos missions de transition ?

Mon expérience professionnelle avérée de 25 années m’a permis d’intervenir au sein de plusieurs secteurs d’activité. Même si les produits sont différents, même si les secteurs ont leurs spécificités, la technique de la suppy chain reste la même. Je suis là pour apporter de la méthodologie, de la technicité et de la médiation entre les équipes au service de résultats tangibles. Par ailleurs, je m’appuie sur le Directeur Associé qui a un rôle cen- tral durant la mission : sa posture facilite la communication puis l’acceptation de certains mes- sages clés par le donneur d’ordre. Par ailleurs, il me semble indispensable de formaliser les points d’avancement et de s’assurer que les “basiques du management” sont en place au sein des équipes. L’essentiel d’après moi, c’est d’être capable de donner du sens à tous les niveaux de la chaîne hiérarchique. Les collaborateurs doivent comprendre que le mana- ger de transition est là pour eux et pour l’entreprise, à 100%.

Réalisez-vous un rapport de fin de mission ? Menez-vous des actions complémentaires ?

J’élabore effectivement un bilan de fin de mission qui résume le déroulé de la mission jusqu’aux résultats obtenus. J’y apporte mes préconisations et mes alertes dans mon champ d’intervention mais également ceux que je perçois dans les autres services de l’entreprise. Cette liberté de parole est toujours bien reçue par mes clients qui se montrent attentifs à mes propos.

Avez-vous un dernier mot à dire sur le management de transition ?

Oui j’aimerais simplement souligner la force que représente son réseau : il existe une véritable solidarité traduite par des échanges de bons procédés au service des missions. Chaque manager de transition peut compter sur l’expertise d’un autre. On gagne du temps et on délivre des résultats extraordinaires. Tout le monde est gagnant.

LES + WAYDEN

WAYDEN sélectionne les managers sur des critères exigeants de savoir-faire et de savoir-être. WAYDEN privilégie les expériences riches, significatives et diversifiées. WAYDEN opère systématiquement des prises de références sur les expériences passées des managers.