Comment faire travailler les équipes dirigeantes ensemble

Afin de générer de la performance, le comité de direction doit bâtir un collectif qui s’appuie sur les compétences de ses membres et viser un but commun clairement défini.

Qui n’a pas été confronté un jour à un comité de direction policé où aucun sujet qui fâche n’est abordé et aucune décision structurante n’est prise ? A l’inverse, qui n’a pas un jour participé à un comité abrasif où les egos s’affrontent et où les attaques fusent ? Au-delà de l’impact sur les membres ces comités, l’image véhiculée par ces équipes dirigeantes est désastreuse. Aussi bien sur le plan de l’exemplarité des comportements (absence de solidarité, faible collaboration, esprit de compétition entre collègues, voire défiance), que celui des valeurs d’entreprise (respect, intégrité, priorité au collectif).

Devenir une équipe d’excellence

Sur la base d’une approche développée en 2014 pour évaluer les leaders, nous avons mené une étude auprès de 6800 P-DG et dirigeants de plus de 500 entreprises internationales (publiée dans l’ouvrage « Accelerating performance : how organizations can mobilize, execute, and transform with agility », de Colin Price et Sharon Toye). Cela nous a permis d’identifier les qualités permettant aux équipes dirigeantes de générer de la performance.

Résultat : les équipes d’excellence génèrent une performance pour l’ensemble de l’organisation supérieure de 23% aux autres, et près de la moitié de cette performance financière provient de l’efficacité de l’équipe dirigeante. Pour réussir, cette dernière doit être fondée sur un collectif qui s’appuie sur les compétences et les énergies de chacun, pour atteindre ensemble un but commun et partagé (lire aussi l’article : « Les secrets des grandes équipes »). Six étapes sont indispensables à ce succès.

1. Définir un but commun

Le but commun est celui que seule l’équipe de direction peut atteindre et qui répond aux attentes spécifiques définies par l’organisation et son représentant. Les équipes dirigeantes pensent en général savoir ce qu’on attend d’elles, mais si l’on confronte leur compréhension implicite des attentes et celles recueillies auprès du mandataire de l’équipe, la divergence est patente.

Un travail de clarification est ainsi nécessaire et conduit souvent à modifier ou réduire les priorités des équipes. Selon les résultats de notre recherche, la moitié des membres des équipes dirigeantes interrogées nous indiquent que le trop grand nombre de priorités qu’ils traitent est un facteur de dispersion et de mise en concurrence des ressources. Une focalisation sur un nombre limité de priorités est donc essentielle à l’atteinte des objectifs.

Enfin, il s’agit de s’assurer que le but commun est explicité de manière claire et simple, et qu’il permette d’unir l’équipe en s’appuyant sur les contributions de chacun. C’est un pari difficile, car établir un but commun partagé demande de passer du temps à confronter les points de vue sur la mission unique à laquelle se destine l’équipe, au-delà des composantes traditionnelles que sont la stratégie et les objectifs opérationnels.

2. Choisir le type d’équipe

Une étape cruciale est celle de décider le type d’équipe que le collectif souhaite incarner afin de répondre au mieux à ses enjeux. Les principes déterminant ce choix sont les suivants :

– Quel est le niveau d’intégration requis ? Nous avons travaillé avec une équipe dirigeante du secteur de la santé et de la beauté. Elle aspirait à aller vers une responsabilité partagée et s’est aperçue que, compte tenu des modèles économiques et des modes d’organisation différents des activités de l’entreprise, un fonctionnement de type consultatif était beaucoup plus pertinent et efficace. Il laissait en effet de l’autonomie aux business units et un pouvoir d’arbitrage fort au leader de l’équipe dirigeante.

– Quel est le niveau requis de partage du leadership entre les membres ? Se pose ainsi la question de l’aptitude de chacun à occuper la position de leader en fonction des sujets.

– Quel est le niveau de maturité de l’équipe face à la responsabilité collective et la solidarité vis-à-vis des résultats visés ? Est-ce une équipe dont les membres se placent en compétition les uns avec les autres ou bien témoignent-ils d’une capacité à défendre le collectif et à aider certains collègues en situation de contre-performance ?

– Quel est le niveau de maturité du leader pour gérer une dynamique d’équipe devenant complexe, avec une délégation de plus en plus forte accordée aux membres ?

– Quel est le niveau nécessaire de connaissance et de contribution des membres au-delà de leur champ respectif d’expertise et de compétences ?