Comment optimiser la valeur du manager durant la mission ?

Entretien avec Elodie Loing, DG de TRANSITION RETAIL / LUXE   Après 20 ans d’expérience en CDI, Elodie Loing se tourne vers le management de transition sur des postes de Directions Générales. Dans la distribution sélective en France et à l’international, elle intervient sur les différentes phases de la vie des entreprises : lancement, développement, restructuration. Elle mène des projets de grandes transformations.  

Il semble d’usage que les clients soient rassurés en optant pour un manager de transition qui a déjà réalisé des missions similaires à celles qu’ils proposent. D’après vous, sur quels critères vos clients vous sélectionnent-ils ?

A vrai dire, les clients m’ont souvent choisie, justement, parce que je n’avais jamais mené de missions similaires ! Une personne extérieure au contexte de départ a souvent plus de facilité à sortir du cadre et à ouvrir de nouvelles perspectives. Les donneurs d’ordre étrangers notamment, préfèrent miser sur une personnalité et un savoir être. Le savoir-faire et l’expérience permettent ensuite d’analyser, entre autres les signaux faibles et d’apporter les solutions les mieux adaptées. Je pense par ailleurs que la sélection du manager est avant tout une question de « fit » : Le client choisit le manager qui s’adaptera le mieux à la situation et à la culture de l’entreprise. Je constate que les donneurs d’ordre choisissent finalement la personne avec laquelle ils ont le plus envie de travailler. Cela facilite un alignement continu entre le manager et le client.

Comment anticipez-vous les démarrages de mission ?

Avant mon arrivée, je prépare mes missions en récoltant le maximum d’informations utiles : Le service RH est d’une aide précieuse pour me fournir les organigrammes et éventuellement un trombinoscope. J’essaie aussi d’obtenir des éléments financiers, les comptes rendus des Assemblées Générales et procès-verbaux du Comité d’Entreprise. Ces documents me permettent de m’imprégner de la culture et du contexte. Les salariés sont parfois surpris que je connaisse déjà un peu l’entreprise et même leurs prénoms. La préparation joue un grand rôle ! Ces éléments dont je m’approprie en amont me permettent de savoir où je vais et sur qui m’appuyer. Même si je n’ai pas encore la maitrise complète des enjeux, je suis opérationnelle dès le premier jour sur le terrain.

Quelles actions menez-vous pour optimiser votre valeur ajoutée durant une mission ?

Au démarrage, ma priorité est d’instaurer un capital confiance avec les équipes. Je communique sur mon rôle dans l’entreprise et annonce ouvertement que je n’y serai que pour une durée définie : « Je suis Elodie, manager de transition et je repartirai dans X mois. Pendant que je suis là, je suis à 110% avec vous ! ». De mon expérience, cette transparence joue un grand rôle dans le bon déroulement d’une mission. J’applique le même principe dans la relation triangulaire que je forme avec le donneur d’ordre et le Directeur Associé (DA) au sein de l’Entreprise de Management de Transition (EMT) qui m’a placée.

Avez-vous rencontré des réticences en mission et si oui, comment y faire face ?

Effectivement, il arrive qu’on me réserve au départ un accueil froid, voire même hostile. Il faut comprendre l’inquiétude des membres du comité de direction et des opérationnels à l’arrivée d’un manager de transition, généralement annonciateur de transformations internes potentiellement intenses. Tout d’abord, je me fonds dans l’environnement au point même de changer parfois de style vestimentaire. J’adapte aussi ma posture à celle de mes interlocuteurs. Face aux tensions qui surviennent, j’essaie de comprendre l’intention derrière les mots. Je m’ajuste à l’énergie ambiante : Plus la situation se tend, plus je suis souple. Plus les voix s’élèvent, plus je baisse le ton. Ainsi, le climat s’apaise. Je suis fidèle à moi-même et à mes valeurs humaines. Rester authentique, ouverte et à l’écoute de l’autre permet à chacun de trouver nos marques ensemble. De mon expérience, une adhésion préalable des parties prenantes est un prérequis pour avancer et délivrer des résultats.

Comment mesurez-vous le bon avancement de la mission ?

Intervenante à l’Institut de Formation au Management de Transition (IFMT), j’anime un atelier pratique sur 12 outils que j’ai modélisés. Forcément, j’utilise la méthode en mission. Je la trouve structurante. Elle permet non seulement d’évaluer le bon déroulement des étapes clés de la mission, mais encore, de préserver un bon alignement avec le client et le DA de l’EMT. Le DA est un atout pour assurer la bonne conduite de la mission. En effet, il peut lui arriver de détecter des points d’alerte qui m’auraient échappés alors que j’ai « la tête dans le guidon ». J’ai également pour habitude de présenter un rapport à l’issue des 30 premiers jours en mission. Ce temps fort est l’occasion de faire un point avec le donneur d’ordre, en face à face lorsque cela est possible. Nous validons que nous avançons bien dans la même direction et à l’issu de cet échange, il nous arrive fréquemment de recalibrer la feuille de route initiale.

Concrètement, sur quoi vous engagez vous ?

Une mission de transformation comporte toujours des surprises et des défis inattendus et inconnus au départ. J’aime tenir mes promesses et préfère donc m’engager sur une notion de moyens. En d’autres termes, je mets tout en œuvre pour atteindre les objectifs convenus. Nous devons rester humbles car dans notre métier, atteindre 80% des objectifs est déjà une belle performance ! La plus grande richesse du manager de transition provient sans doute de sa liberté de jongler avec la politique interne sans jamais devoir la subir.

Quelles actions menez-vous pour clôturer une mission ?

Il arrive que le donneur d’ordre déconsidère le passage de relais. De son point de vue, la mission s’étant déroulée avec succès, il est inutile de garder plus longtemps le manager. Et on peut le comprendre financièrement. La passation est pourtant une étape indispensable pour pérenniser l’investissement engagé par le donneur d’ordre. N’oublions pas que les habitudes passées qui furent bien ancrées reviendront vite si on le leur permet. Je vous garantis que les performances retomberont alors comme un soufflé ! Pour que cette étape soit bien comprise, je présente le passage de relais au donneur d’ordre en début de mission, pour assurer la continuité opérationnelle auprès des équipes. Lors de ma dernière mission, j’ai vécu avec bonheur une passation en bonne et due forme. Mon successeur a pu se préparer à reprendre les rênes de l’entreprise dans les meilleures conditions possibles. J’ai pris le temps notamment, de partager avec lui ma synthèse de mission. Ce document détaillé et documenté (feuille de route, modifications en cours de route, rapport d’étonnement, liens vers des tableaux de pilotage...) résume les étapes clés de la mission, les résultats atteints et les axes de travail à poursuivre. Il sert à la personne qui reprend la main, au donneur d’ordre ou à tout autre membre de l’équipe souhaitant se référer aux actions que j’ai menées.

Avez-vous un dernier mot à dire sur le management de transition ?

De mon point de vue, le management de transition n’est pas une activité que l’on fait en attendant une place à long terme. C’est un métier d’expertise à part entière qui nécessite d’aimer le changement permanent et l’adaptation qu’il suscite. On m’a souvent proposé de rester en fin de mission mais j’ai toujours décliné. L’épanouissement me vient de cette récurrence de la découverte de nouveaux contextes et secteurs d’activités ainsi que de nouvelles équipes.

LES + WAYDEN

WAYDEN déploie un véritable “binôme opérationnel” pour renforcer l’efficacité sur. le terrain, augmenter la performance et délivrer des résultats. WAYDEN opère a minima un suivi mensuel formel. La labellisation Bureau Veritas garantit l’excellence opérationnelle des processus internes chez WAYDEN.