Mais qui sont vraiment les meilleurs managers de transition en 2019 ?

Par Benoit DURAND-TISNES – Managing Partner, WAYDEN  

Il est fini le temps où le manager de transition était un pré-retraité en mal de vie professionnelle. Désormais, dans un monde qui s’accélère et se transforme et dans lequel les meilleurs ont des compétences et une expérience similaire, la vraie différence se fait par le savoir-être et par la capacité à le mettre en œuvre au sein d’une équipe pour initier durablement le changement des organisations.

  Quand la pratique du management de transition arrive en France au début des années 2000, elle ne correspond pas encore vraiment aux habitudes et à la culture des entreprises de notre pays. D’un côté les salariés Français privilégient majoritairement la stabilité chez leurs employeurs -c’est culturel-, et de l’autre les cultures de ces mêmes entreprises rechignent à confier à l’extérieur des sujets importants ou stratégiques. Autant dire que les premiers pas des pionniers du management de transition furent compliqués. Aujourd’hui, en 2019, le management de transition a acquis ses lettres de noblesse. Il représente en 2017 un marché de plus de 300 millions d’Euros, en croissance de 15 à 20% par an. Il est désormais un métier à part entière, et on ne compte plus les nouveaux candidats qui postulent chaque semaine ou qui veulent en savoir plus sur les tenants et les aboutissants de cette pratique à la mode. Ce sera vraisemblablement même bientôt l’une des nouvelles formes de travail les plus recherchées. Le marché se développe fortement et se structure, mais à l’échelle de la population active il reste encore un marché de niche confidentiel où les gagnants sont ceux qui savent d’abord capter les bonnes missions. Qui sont alors les meilleurs managers dans ce contexte ? Quelles sont les qualités réelles requises pour s’y développer ? Comment se faire connaitre pour opérer cette activité régulièrement ?  

Un socle de compétences et d’expérience solide et immuable

Dans cet article, nous ne parlons volontairement que du management de transition dit « Premium », celui que WAYDEN pratique avant tout. Le management de transition premium est celui qui concerne les missions de transformation auprès d’entreprises de plus de 200 millions d’Euros de CA. Par défaut, les qualités requises ici englobent les autres qualités du management de transition. En effet, il existe bien du management de transition auprès des PME mais que nous ne pratiquons pas par choix stratégique et d’enjeu, au même titre que les missions d’interim-cadres (missions de remplacement de fonctions de cadres opérées le plus souvent par les émanations des cabinets de recrutement) qui requiert des compétences forcément moins complexes. Dans son action, au cours des 15 premiers jours, le manager de transition va mettre en œuvre des qualités humaines hors normes avec l’aide de son directeur associé. D’une part, il va analyser, comprendre la situation et le contexte de la mission, et mettre en œuvre les premières décisions d’autre part. Le but est aussi bien d’initier dès le départ le momentum du changement que de rassurer le donneur d’ordre sur le bien-fondé d’avoir eu recours à ce type d’intervention. Autant dire que le planning est chargé et que les bons managers sont des athlètes de l’accélération de la prise de poste.  

Etre et avoir

Pour ces raisons, le socle de base des compétences des meilleurs managers est souvent le même : une expérience solide de management opérationnel à haut niveau sur leur métier, exercé avec leadership dans plusieurs entreprises de tailles significatives et dans des contextes culturels différents. Car l’enjeu n’est pas tant la prise en main du défi technique ou fonctionnel de la mission, que celui du défi humain : comment arriver à fédérer au plus vite les équipes pour initier ce changement nécessaire ? Celui-là même qui s’est souvent révélé difficile à mettre en œuvre jusqu’à présent au sein de l’organisation et qui devient critique pour l’entreprise. Car le plus souvent, si elle ne sait pas désormais se transformer, l’entreprise risque de compromettre son avenir. Malgré tout, ces hard-skills sont aujourd’hui un socle nécessaire mais pas suffisant.  

Le savoir-être : la marque des meilleurs !

Nous le savons tous ; le véritable enjeu de la transformation de l’entreprise c’est l’homme. Aussi, pour opérer la transformation, la clé première du manager de transition est sa capacité à initier et à conduire le changement sur la durée par son savoir-être. Avec ces capacités de leadership hors norme, le manager va devoir mener conjointement la mise en œuvre de la transformation auprès des équipes, mais aussi auprès de la direction. Parfois, cette dernière n’avance pas en phase avec le projet, pour des questions de culture et de politique. Et aussi parfois de courage! Le manager doit donc savoir écouter, échanger pour comprendre et se mettre à la hauteur des autres. Souvent il lui faut prendre du recul et s’effacer, mais aussi rassurer et montrer la voie. Enfin, il doit utiliser son intelligence émotionnelle dans la conduite du changement et la gestion du stress de chacun et de l'équipe. Pour cela, il lui faut aussi avoir la force de n’accepter qu’un nombre limité d’objectifs bien définis de la part du donneur d’ordre, mais aussi savoir faire accepter des ajustements de planning au moment du diagnostic pour valider la bonne réalisation de la mission à terme.  

Etre unique, meilleur ou différent

Au cours des dernières années, au fur et à mesure que le management de transition se développe, il est passé dans l’esprit de nos clients d’évangélisation à différenciation. En d’autres termes, il ne suffit plus aujourd’hui d’expliquer à nos donneurs d’ordres les avantages à recourir à nos services, mais bel et bien les raisons pour lesquelles ils doivent faire appel au management de transition opéré par WAYDEN plutôt que par un autre acteur. C’est une bonne chose car c’est la marque de la croissance de l’activité en général. En revanche, cela oblige les entreprises de management de transition (EMT) comme nous à augmenter considérablement le niveau de sélectivité de leurs managers car les clients veulent évidemment les meilleurs dans un marché où il y a encore à ce jour beaucoup moins de missions que de personnes disponibles !  

Une attitude entrepreneuriale à part entièrement

A partir du moment où les expériences et les compétences sont globalement comparables parmi les candidats, les meilleurs s'illustrent par un autre critère : les soft skills. Curiosité, humilité, résilience, empathie, capacité à rendre les choses simples, attitude « make-it-easy-to-work-with », etc ... Voilà le secret des meilleurs et ce sont en fait quasiment les mêmes qualités que l’on retrouve chez les entrepreneurs qui réussissent. N’en déplaise à ceux qui veulent se rassurer, le savoir-être dont il est question relève bien plus de l’éducation et de la culture propre à un individu que d’acquis théoriques obtenus par quelque formation pour gagner un supposé droit à faire du management de transition. Par ailleurs, l’expérience montre que les meilleurs managers de transition sont tous fondamentalement passés d’une logique de statut à une logique de contribution : Ils savent depuis longtemps qu’ils n’auront jamais les lauriers des résultats d’une mission et que celle-ci a un terme certain dans un temps court. En parallèle, il est vrai aussi que la plupart ont résolu certaines contingences économiques qui leur permettent une réelle liberté, et notamment la véritable force qui est celle de pouvoir, le cas échéant et à un moment donné, dire « non ». Enfin, à l’instar des entrepreneurs, les meilleurs managers de transition savent créer les conditions de leurs différentes missions. Par des rencontres, par la constitution de liens solides dans leur écosystème (au quotidien et même pendant les missions), les meilleurs managers de transition ont compris que le premier devoir était avant tout de ... trouver leur prochaine mission !  

Quel avenir pour les managers de transition ?

La bonne nouvelle est que l’on peut donc espérer être à priori un excellent manager de transition sans pour autant avoir une grosse expérience de ce métier. Pour cela, il faut avant tout avoir les capacités d’un entrepreneur, de l’empathie et un savoir-être supérieurs. C’est exactement la raison pour laquelle, dans une logique de création de sens et de partage, WAYDEN a pris l’initiative il y a quelques mois de constituer Le Cercle ; un groupe d’excellence restreint de managers de transition qui a vocation à donner une tonalité sélective afin d’identifier et de sélectionner les meilleurs selon nos critères. Il n’existe pas à ce jour sur le marché Français du management de transition d’autre exemple de groupe qui se différencie par ce sens, ce partage, et surtout par la garantie de la qualité de ses intervenants. Dans un monde où notre métier se développe fortement, il y a fort à parier que nos donneurs d’ordres deviendront toujours plus exigeants sur les critères et les personnalités. En outre, à partir de 2020, les « Millenials » vont commencer à prendre la tête des entreprises (ils auront 45 ans !), balayant par là même toutes les idées reçues et les cultures de l’ancien monde. Une période passionnante s’ouvre donc à nous dans laquelle les critères du marché vont évoluer encore et dans laquelle le succès sera possible à ceux qui seront curieux, humbles et qui bougeront leurs lignes le plus rapidement.