L’art de manager revêt de multiples aspects : prendre des décisions, superviser, coacher, gérer ou encore prendre position. Les entreprises françaises reconnaissent peu ces attributs, qui constituent les caractéristiques nécessaires chez un bon manager. À la différence du monde anglo-saxon où le management est devenu une discipline quasi scientifique, la France accuse un retard colossal sur le sujet.

Les conséquences de ce délaissement se ressentent fortement lorsque l’on sonde les salariés ou collaborateurs de groupes français.
Dans les TPE, 37% de ces derniers estiment que leurs managers ne sont pas choisis pour leur aptitude à décider. Seulement 37% estiment qu’ils savent correctement prendre des décisions.
Les chiffres sont tout aussi alarmants dans les PME (33% et 40%) et les grands groupes (25% et 54%). C’est à se demander si tout cela n’est pas tout simplement dû à une volonté de ne pas former et promouvoir des décideurs, et donc des bons managers…

La limitation paradoxale de l’impact des décisions individuelles

Alors que le 20ème siècle s’est caractérisé par une limitation que peuvent avoir les décisions individuelles, les générations issues du 21ème siècle sont à la recherche d’autonomie. La rigidité des grandes entreprises attire de moins en moins les jeunes salariés et autres nouveaux arrivants sur le marché de l’emploi. Mais de plus en plus par le « test and learn » de l’entrepreneuriat, du freelancing ou des entreprises de la tech.

Aujourd’hui, le développement personnel et les soft skills ont totalement imprégné le monde de l’entreprise. Les cadres d’hier deviennent les managers de demain. Ils doivent veiller au bon développement des compétences de leur équipe et à leur épanouissement personnel. Des objectifs logiques et importants, mais qui ne doivent pas faire perdre de vue le fondement même des fonctions intrinsèques d’un dirigeant : diriger et décider.

Le management de transition nous offre un exemple concret de cette idée. Les missions de management de transition portent parfois sur des  situations sensibles, voire critiques. Le critère le plus important pour pouvoir régler ces situations souvent complexes est la capacité à prendre des décisions. Pour réunir les attributs ‘de base’ du manager, on ajoute une grande expérience et une technicité élevée.

Recruter – Former – Promouvoir

La planification opérationnelle peut être très rigide dans certains groupes. Plus les entreprises sont grandes, plus il sera difficile de « déverrouiller » le système global pour instaurer ce processus à trois niveaux. Il faut néanmoins garder à l’esprit que promouvoir cette culture de décision est souvent beaucoup plus facile qu’on ne l’imagine. Car beaucoup d’équipes au sein des TPE, PME et grands groupes l’attendent. En effet, elle colle à la réalité opérationnelle des entreprises. Les dirigeants devront constater son adoption réussie et son développement éclair au sein même de leur entreprise.

Pour retrouver l’article original écrit par François Bert et Stéphane Mellinger, et publié dans HBR France, voici le lien : https://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2018/08/22168-pourquoi-les-grandes-entreprises-sacharnent-elles-a-promouvoir-des-managers-qui-ne-savent-pas-decider/