Les premières générations des Millennials et des Gen Z sont déjà arrivées dans le monde professionnel et influencent particulièrement le paysage de l’entreprise. D’ici 2022, ils représenteront la moitié des effectifs de la population active française.

 

Quelles sont les idées reçues les concernant ? Comment mieux appréhender leur intégration au sein de l’entreprise ?

Les millennials sont les générations nées ente les années 80 et 90, et les Gen Z sont celles nées entre les années 90 et 2000.
Nous pouvons parfois observer une rupture générationnelle dans l’entreprise. Les Ressources Humaines sont d’ailleurs souvent le catalyseur pour faciliter la cohésion et leur intégration.

Comme toutes les nouvelles générations qui rentrent dans la vie active, elles influencent à leur tour l’écosystème professionnel. Nous pouvons légitimement nous demander si c’est à l’entreprise de s’adapter à ces nouvelles recrues ou bien l’inverse.

Nous sommes aujourd’hui dans un monde ouvert et technologique. L’arrivée de ces millennials n’influence pas simplement l’entreprise, elle la bouleverse.
Ces générations sont nées avec internet et l’émergence des réseaux sociaux tels que Facebook, Instagram, Snapchat, … Ils maîtrisent tous les outils digitaux et en sont les premiers utilisateurs.

Cela s’observe d’ailleurs dans leur rapport au travail. Plus que jamais l’équilibre vie personnelle – vie professionnelle est d’actualité car il s’agit d’un levier de motivation fondamental pour eux.
Ces millennials ont leur propre vision du monde et cela peut créer un décalage important dans l’entreprise.

Nous pouvons observer qu’ils sont d’ailleurs de plus en plus à se lancer dans l’entreprenariat en rejoignant des start-up.

Pour avoir travaillé dans des grands groupes où il est nécessaire de recruter des profils qui sortent d’école, j’ai pu observer les difficultés rencontrées pour les attirer, et même pour les retenir.

 

Cette population a-t-elle une prédisposition au changement et au mouvement ?

Là où les générations précédentes étaient attirées par les grandes PME et les grands groupes internationaux, ces millennials le sont à priori de moins en moins.
C’est un challenge de taille pour les équipes de Talent Acquisition que de les attirer.
Lorsque les équipes RH y arrivent, le plus dur reste encore à faire, car il faut réussir à les stimuler et les faire monter en compétences de façon continue. Le risque de turn-over rapide est particulièrement élevé chez ces profils. Cela devient donc l’une des priorités des Ressources Humaines.

 

Comment identifier, attirer et retenir ces talents ?

Nous observons depuis plusieurs années une véritable structuration des équipes de Talent Acquisition pour devenir encore plus performantes pour anticiper et palier à ce problème.  Les entreprises disposent en général de plusieurs leviers pour y parvenir : la marque employeur, le processus de recrutement et l’on-boarding.
Pour éviter le turnover rapide, la formation est un formidable outil pour fidéliser les salariés.

Cette génération est caractérisée par une indécision constante et une remise en question systématique de tout. Cela a pour effet direct des changements de postes, d’entreprises de façon beaucoup plus rapide.
Cela a un impact immédiat pour les organisations qui sont souvent dans une visions plus long terme.
Si l’atmosphère ne convient pas, si le projet n’est plus stimulant, si les valeurs de l’entreprise ne sont pas nobles, ces millennials ne seront pas frileux de démissionner pour trouver une autre structure qui leur correspondra davantage.
Cela devient donc un enjeu pour le management de trouver les bons leviers pour stimuler ces millennials qui semblent parfois très détachés.

Ces générations doivent être prises en compte. Il est nécessaire que les entreprises anticipent leur venue et s’adaptent pour faciliter leur intégration.
Les grands groupes ont souvent plus de moyens à allouer sur ces sujets de Ressources Humaines.

Nous pouvons également nous interroger sur la situation inverse, avec les startups dont la moyenne d’âge avoisine les 26-27 ans, qui souhaitent se structurer et se professionnaliser.

 

Comment ces sociétés appréhendent-elles l’intégration de profils plus expérimentés ?

Il peut être concevable qu’une personne qui dispose de plusieurs dizaines d’années d’expérience soit en rupture avec les méthodes de management ou la vision d’un jeune dirigeant fraîchement sorti d’école. Pour autant leurs différences peuvent-être sources de complémentarités fortes.