Par Jean-Marc Louis – Directeur Associé, WAYDEN

 

Qu’est-ce que le management de transition ? 

Le management de transition, consiste à confier provisoirement les rênes de l’entreprise ou de l’une de ses filiales, départements ou branches à un dirigeant opérationnel externe. Généralement pour amorcer ou accompagner une phase de changement.
Le management de transition s’est d’abord imposé dans des situations de crise. Notamment lors de la fermeture de sites industriels, pendant l’absence prolongée d’un dirigeant ou pour pallier un déficit du management.
Aujourd’hui le métier s’est élargi et couvre un spectre plus large de situations, très majoritairement favorables et dans le sens du développement. Il s’agit davantage d’améliorer la performance de l’entreprise, de mener un projet stratégique, de rentabiliser l’outil de production ou encore de gérer une forte croissance.
Crises positives ou crises négatives sont ainsi les moments de la vie de l’entreprise où le manager de transition peut intervenir pour faire passer un cap.
Ce qui installe la solution du management de transition en entreprise, c’est une situation d’urgence que les compétences internes ne peuvent prendre en main.

 

Les mythes du management de transition

En dépit des bienfaits du recours au management de transition, il persiste de nombreux mythes.

  • Le manager de transition est un « nettoyeur ». L’étude XERFI pour la F.N.M.T (Fédération Nationale du management de Transition) démontre que plus de 60% des missions opérées par les E.M.T (Entreprise de Management de Transition) concernent des conduites de Projets ou des transformations stratégiques.
  • Le manager de transition est un mercenaire de plus de 60 ans, grisonnant qui ne trouve plus de CDI. Nous rencontrons chez WAYDEN plus de 1000 candidats par an. Ce nouveau mode de travail attire de plus en plus de quadras et de jeunes quinquas qui fuient les organisations trop hiérarchisés, sclérosantes, qui les frustrent et les démotivent. Pour d’autres, s’ils se décident pour le management de transition notamment parce qu’ils ont des difficultés à retrouver un poste en CDI. En revanche, s’ils y restent, c’est par conviction (même avec un risque d’inter contrat d’environ 5 mois en moyenne). C’est parce qu’ils retrouvent le plaisir de mener des missions variées, complexes et avec des moyens pour innover, transformer les organisations.
  • Le management de transition est réservé aux grands groupes. Les principaux clients des EMT (Entreprises de Management de Transition) sont des ETI-PME-PMI qui ont besoin d’avoir recours temporairement à des compétences qu’elles ne possèdent pas. Elles en ont besoin pour franchir un cap mais n’ont ni les moyens, ni un périmètre de poste suffisant pour attirer définitivement un collaborateur. Le management de transition est donc pour elles une solution flexible qui leur permet d’avoir accès à des profils qu’elles ne toucheraient pas en CDI.
  • Si un manager de transition intervient, c’est que l’entreprise va mal. Il serait malhonnête de dire que toutes les entreprises qui ont recours au management de transition vont bien. Les missions de « relais » (absence soudaine d’un dirigeant) représente encore 30% du marché. Quant à celles de redressement/retournement c’est de l’ordre de 10%. Donc 60% des missions s’effectuent parce que l’entreprise a identifié dans sa stratégie que c’est le moyen le plus rapide, efficace de se développer mieux et plus vite.

 

Les vertus du management de transition

Il y a de nombreux avantages pour une entreprise d’avoir recours au management de transition. En voici quelques-uns :

  • Franchir des caps avec des managers aguerris, expérimentés qui apportent un regard extérieur et désintéressé (pas vocation à faire carrière au sein de l’entreprise).

 

  • Mettre en mouvement une organisation. Si le travail du directeur de mission de l’EMT est fait selon les règles déontologiques de la FNMT, une trajectoire est formalisée avec le client, sans oublier le rattachement hiérarchique du manager durant la mission. Chacun sait alors pourquoi ce manager est là et à qui il va devoir rendre compte des avancées de la mission.

 

  • Alléger la charge de travail des équipes en place. Dans le cadre de projets de transformation, la tentation des entreprises et souvent de donner à un cadre à potentiel la gestion d’un gros projet… en plus du poste actuel. C’est souvent un échec et un DRH me confiait récemment « on a perdu trop de talents ces dernières années. Désormais on prend des managers de transition. »

 

Jean-Marc LOUIS – Directeur Associé WAYDEN