La recherche effrénée de profits et les évolutions technologiques ont fait perdre aux entreprises dans les 40 dernières années leur âme initiale ; avant tout une aventure humaine. De fait, aujourd’hui, de plus en plus d’initiatives cherchent à remettre l’homme au centre. C’est un projet complexe qui deviendra réalité en commençant par effectuer des actions individuelles simples.

 

Baby-boomers et Génération X : les sacrifiés du Management sur l’autel de la technologie et des profits

« La santé est un état de complet bien-être physique, mental et social, et pas seulement une absence de maladie ou d’invalidité » ; cette déclaration de l’Organisation mondiale de la santé date de 1946. Elle semble n’avoir jamais été plus actuelle dans la vie en général, et dans l’entreprise en particulier.
Depuis récemment, les entreprises semblent prendre conscience qu’elles ont créée des dérives de management dans leur quête de recherche de profits toujours plus grands.

C’est une bonne chose car nous atteignons déjà des situations difficiles à vivre pour les salariés dans bon nombre d’organisations.
L’entreprise s’est parfois laissée emporter par les facteurs qui ont permis une croissance effrénée des valorisations financières depuis 30 ans :

  • Les innovations industrielles et technologiques sans précédent depuis les années 70,
  • La montée en puissance de l’électronique dans les années 80,
  • L’avènement au même moment des hautes sphères financières à la recherche de profits toujours plus forts grâce à des montages toujours plus complexes,
  • L’arrivée d’internet accélérant la communication au rythme de la loi de Moore (la puissance des ordinateurs double tous les 18 mois).

Même les crises récentes n’ont pas su réguler cette course à la pure création de valeur avec sous la ligne dure du management (The rat race to nothing). Et, invariablement, les hommes souffrent.

Certains managers sont devenus durs et sans âme car on les a forcé à agir à court terme pour accélérer cette création de valeur, toujours plus vite, toujours plus fort. Ils ont eux-mêmes agi par adaptation, sous pression, et par crainte.
Dans une vie antérieure et pendant plusieurs années, j’ai moi-même fait partie de cette catégorie de dirigeants qui évacuent tout sentiment et toute sensibilité. Dans cette posture, certes la croissance accélère fortement et les résultats sont grisants tant que les choses vont bien. Mais à long terme les conséquences pour les collaborateurs sont trop souvent désastreuses : augmentation du stress et de l’absentéisme, poussés vers la sortie, dépression, burn out, climat délétère de suspicions soigneusement entretenu…

Dans la recherche d’accélération des résultats, j’ai aussi fait partie de ces dirigeants dans les grands groupes qui, pensant que le management était facile et accessible à tous sur l’autel seul de la création de valeur, ont nommé des personnes que nous n’avions pas pris le temps d’évaluer et de former. Ceux-ci ont malheureusement fait de gros dégâts dans les équipes ; la théorie du « petit chef parvenu », celle de l’autorité par le titre seul, ou tout simplement le non courage managérial sont encore de dures réalités dans nos entreprises.
Faire et Faire-faire sont en fait deux choses tellement différentes ; certains sont faits pour vendre ou gérer, d’autres pour manager, et peu ont la capacité de s’improviser manager car ils ont seulement eu de bons résultats. Des soft skills spécifiques sont indispensables, et la formation aide pleinement ; on ne confierait jamais un avion à piloter à un chef de cabine qui aurait été plébiscité pour son niveau de service pendant les vols.

En fait, tout a fonctionné comme si on avait oublié les fondamentaux de l’entreprise : avant tout une aventure humaine !

 

Vers le management bienveillant?

Récemment, à l’instar des travaux de Philippe Rodet, ancien médecin urgentiste devenu essayiste, le bienêtre au travail revient sur le devant de la scène. Il semble qu’il y ait une prise de conscience des dérives managériales constatées depuis 40 ans ; et comme l’homme a besoin de caps et de repères, on a redécouvert le management dans sa dimension bienveillante. On a même inventé de nouveaux termes : le management bienveillant ou slow management.

Le terme de « slow » est assez explicite ; il renvoie à la notion de ralentir. Ralentir son rythme, ralentir ses actions, pour mieux prendre le temps d’écouter l’autre, de rester proche, de décider posément, et surtout pour ne pas au final laisser des troupes épuisées et cabossées sur le bas-côté de la route, dans un monde où tout s’accélère.

En 2016, une mission parlementaire a même été créée à l’Assemblée Nationale pour répondre au problème de « syndrome d’épuisement professionnel » et pour trouver des solutions durables. Les Directions RH multiplient les initiatives pour anticiper les « risques psycho-sociaux ». Le sujet est devenu une préoccupation de santé publique.

Des idées ont émergé, comme la Journée de la gentillesse en entreprise. Les patrons, conscients de la situation, ont nommés des Chief Happiness Officer. Des labels ont été créés comme « [email protected] » ou « Great Place to Work ». Dans les kiosques, on trouve désormais des colommes entières de magazines sur la question.
Derrière toutes ces initiatives positives, révélatrices du malaise, se cache en fait la réalité ; nous cherchons à retrouver le bien-être au travail.

Toute l’année, dans mon métier, je réalise de nombreux entretiens et fais de nombreuses rencontres avec des cadres et des dirigeants expérimentés. Je suis toujours stupéfait de la réponse quasi unanime que me font les candidats au management de transition quand je les interroge sur leurs motivations profondes pour le cette aventure. Presque systématiquement, ces cadres et ces dirigeants, pourtant rompus aux systèmes de l’entreprise, à leurs positions clés, me prônent les notions de liberté et d’affranchissement à la hiérarchie des organisations (et donc au système). Ils veulent retrouver la sincérité, échapper aux postures artificielles, échapper aux ravages de la politique interne.
En somme, ils veulent redonner du sens à leur travail.

Mais dans les schémas du changement, avant la mise en œuvre il faut créer le mouvement. Ces initiatives sont excellentes mais peut être chacun peut déjà agir à son niveau, dès aujourd’hui …

 

Charité bien ordonnée commence par soi-même !

Lorsque je jouais au rugby, et que le jeu collectif se déréglait (souvent !), notre entraineur nous disait invariablement : « je vous demande deux choses seulement : tu prends et tu donnes ». Il voulait dire de revenir simplement aux fondamentaux. Oublier toute la complexité mise dans le jeu au fur et à mesure de son accélération et de la confiance. Faire des choses basiques, simples et efficaces avant tout : des choses qui marchent.

Dans le cas du management en entreprise, c’est pareil. On peut penser les meilleurs projets et les initiatives les plus emblématiques et les plus abouties, mais rien ne remplacera de commencer par des choses simples, dans le prolongement naturel des accords toltèques, qui sont la base de toutes les relations en société, et qui ont peut être simplement été oubliées dans l’agitation :

  • Agir toujours avec politesse et respect : dire bonjour, dire merci, respecter les autres et ne pas les juger à priori, ne pas se couper la parole, démarrer les réunions à l’heure, jamais avant 9h00, et les terminer en temps, et jamais après 18h00, etc …
  • Prendre le temps de se placer dans l’écoute: si un collègue a quelque chose à dire, la portée de son message a bien souvent plusieurs ressorts. Au-delà du contenu, une idée novatrice, de la créativité, une remarque pertinente d’amélioration pour l’entreprise peuvent être une source d’une valeur formidable pour l’entreprise, y compris pour le bien-être de l’émetteur.
  • Échanger avec sincérité et authenticité: il faut retrouver la capacité de dire les choses simplement, directement, avec franchise et courage, sans juger, et positivement.

Ces bonnes paroles ont pourtant un pré-requis indispensable pour ne pas devenir vaines ; elles ne sont possibles que si il s’agit avant tout d’une envie et d’une impulsion donnée par la direction elle-même. Pour que ces postures deviennent de vraies valeurs de l’entreprise, il faut qu’elles soient d’abord incarnées par la tête de celle-ci, à force de volonté et de persuasion qui, sur le long terme, vont prendre leur ancrage et donc rendre leurs effets bénéfiques.

C’est surement là le plus gros travail pour bons nombre d’organisations.

A l’initiative de notre DRH, nous avons commencé chez WAYDEN à mettre en place des pratiques managériales simples qui reflètent  notre volonté de nous améliorer et de remettre l’homme au centre de l’entreprise. Je dois reconnaitre qu’il reste du chemin à faire, à commencer par moi-même. Des petits pas, des petites victoires dirait l’alpiniste… Je suis convaincu des bénéfices de cette démarche pour le bien-être des acteurs de l’entreprise, et donc de l’implication et de la performance des collaborateurs.
Il est même grand temps de s’y mettre, et d’arrêter ici cet article, car pour paraphraser Monsieur Mc Cain : « ce sont toujours ceux qui en parlent le moins qui en font le plus » !

 

Benoit DURAND-TISNES
Managing Director – WAYDEN