Directeur de projet dans un groupe d’électronique grand public

Le groupe a élaboré un projet mondial de « change management » avec deux grands cabinets internationaux de conseil. Pour le mettre en œuvre, phase vitale et opérationnelle, le management de transition a été la solution.

La société

Un grand groupe international dans l’électronique grand public, réalisant un chiffre d’affaires d’environ 2 milliards d’euros a engagé un important programme européen de reengineering de ses activités ventes et marketing au niveau mondial.

Les facteurs décisifs en faveur du management de transition

Après avoir confié l’élaboration de la stratégie globale de ce projet à deux grands cabinets de conseil, il faut passer à la phase de mise en œuvre de ce « change management » au niveau des différentes filiales Européennes.

  • Pour le mener à bien, la direction du groupe décide de confier la conduite de ce projet à un manager de transition extérieur dont les responsabilités et les axes d’actions majeurs sont les suivants :
  • assurer le leadership de l’équipe centrale du ‘change management’ composée en partie de consultants appartenant aux deux grands cabinets internationaux de conseil mais aussi de managers de la société dans les fonctions et secteurs clés pour assurer la cohérence et le réalisme du projet.
  • assister les responsables du projet dans chacun des pays européens concernés, au niveau local, dans la préparation de leur plan national de change management, dans le respect et l’esprit de la stratégie globale, mais aussi en tenant compte des particularités locales : «Think global, act local»
  • maintenir et assurer la cohérence du projet dans ses aspects fondamentaux comme :- la mise en place effective de nouvelles pratiques en matière de ventes et marketing aussi bien au niveau des process, des outils et des supports que des stratégies complexes impliquant une approche transversale,- le respect du calendrier d’implémentation de ce projet avec un pays test, la France, puis un déploiement sur douze mois dans les autres pays
  • assumer la responsabilité du suivi général avec une attention toute particulière sur l’avancement du projet (sur une base hebdomadaire) c’est-à-dire :- l’identification des risques ou des écarts éventuels par rapport au plan de base,- des propositions pragmatiques et rapides pour régler les risques et problèmes identifiés de ce projet. Avec actions correctives immédiates.- la qualité, le respect des délais et la maîtrise des coûts du projet.
Le profil du manager de transition retenu

DP est diplômé de Sciences Politiques Paris, section économique et financière. Il est aussi titulaire d’une licence en droit des affaires (Paris X Nanterre).

Après avoir occupé diverses responsabilités de direction générale avec une dominante commerciale et marketing dans de grands groupes français, et ensuite de conseil opérationnel dans des cabinets internationaux ; DP décide de se tourner vers le management de transition.

Sa double expertise de direction générale et de conseil opérationnel, dans une logique de résultats rapides et mesurables, lui ont permis d’obtenir des missions importantes de Chef de Projet dans des groupe en ‘mouvement’.

Ainsi, DP vogue de mission en mission dans les contextes suivants comme il l’explique « Le point commun à tous les projets que je mène implique une rupture par rapport à ce qui a déjà été fait. Faire du nouveau exige qu’on dispose de compétences innovantes, différentes voire originales. Elles sont rarement disponibles en interne où les projets fonctionnent souvent en mode ‘établi’. Elles ne peuvent venir que de l’extérieur, de chefs de projet qui ont mis en œuvre plusieurs projets dans divers contextes… et qui en ont assuré la réussite. Voilà ce qui fait la valeur ajoutée d’un chef de projet en transition. C’est sur cette différence que la société m’a choisi.»

Les résultats

En phase une (travail avec les filiales), il y a eu une parfaite osmose avec les opérationnels pour finaliser les plans nationaux, dans le respect du projet groupe mais en tenant compte des spécificités locales.

Seul un manager de transition, avec un parcours réussi de directeur général opérationnel, pouvait gagner immédiatement la crédibilité et la confiance de ses pairs, les patrons de filiales. Il est issu du même sérail. Avec en plus, suffisamment de pragmatisme pour adapter le plan national à certains particularismes nationaux qui ne peuvent être ignorés par dogmatisme « corporate » au risque d’échouer dans la mise en œuvre de ce projet par rigidité intellectuelle sur deux ou trois points mineurs qui le rendent inapplicable dans sa forme initiale.

En phase deux, l’essai avec un pays test fut réussi et concluant en trois mois. Le lancement international fut ainsi validé et mené avec succès en moins de 18 mois.