Directeur des ressources humaines chez un éditeur de logiciels

La direction des ressources humaines d’un grand groupe de logiciels est discréditée par un fort turn-over au poste de DRH… Un manager de transition a pour mission de redorer ce blason pour sortir cette fonction clé de l’impasse.

La société

Un des leaders mondiaux de l’édition de logiciels, de support et de conseil auprès des entreprises réalise, en France, un chiffre d’affaires de 110 millions d’euros avec environ 500 collaborateurs.

Son activité majeure est centrée sur la vente de licences et de services qui s’y rattachent et s’articule autour de métiers (industrie, finance…) pour apporter au client final une solution complète.

Les facteurs décisifs en faveur du management de transition

L’entreprise vient de clôturer son exercice avec des résultats bien en dessous de ses prévisions mais aussi inférieurs en valeur absolue à ceux de l’année précédente.

Depuis quelques années, la filiale française rencontre des problèmes de structure et de management dans des postes clés comme la DRH où trois titulaires se sont succédés en trois ans.

La situation ressources humaines

Un tel turn-over de DRH a décrédibilisé la fonction auprès des partenaires sociaux comme de l’ensemble des collaborateurs. Ces derniers (des cadres, dans leur grande majorité, avec une moyenne d’âge de 33 ans) n’ont pas eu d’interlocuteur « valable » sur les grandes questions qui se posaient ; les réunions de comité d’entreprise ont, par exemple, perdu de leur rigueur et de leur raison d’être. Il y a un manque de communication sur les grands sujets et pas de réponse valable ou structurée aux questions brûlantes. Un non-respect du fonctionnement basique d’un comité d’entreprise conduit même à un délit d’entrave.

Face à une telle situation, la direction générale décide de confier cette fonction, en transition, à un manager d’envergure pour rétablir les fondamentaux d’une DRH avant de recruter le quatrième DRH en CDI. L’idée consiste à éviter de voir les collaborateurs attendre le nouveau DRH d’un œil narquois et d’éviter son départ dans l’année.

Le DRH de transition, annoncé et présenté comme tel, a donc mission de redonner sa place à une fonction trop discréditée dans un groupe qui ne peut se le permettre.

Les objectifs de la mission

Quatre grands objectifs sont donnés à la mission de DRH de transition :

  • rétablir les relations sociales avec tous les partenaires sociaux à l’intérieur de la société comme à l’extérieur,
  • mettre à plat les postes par une évaluation et une méthodologie structurées
  • gérer le « day to day » (départs avec transactions… mini plans sociaux) ;
  • remobiliser les collaborateurs de la division RH (juridique et social, formation, gestion du personnel, recrutement), soit plus de 25 personnes avec la formation.
Le profil du manager de transition retenu

GH, DRH de transition est titulaire d’un DESS de la fonction personnel (Paris-Sorbonne), diplômé du CPA et docteur en sciences de l’information et de la communication (Celsa). Il fait partie de ces managers qui, après une carrière réussie, ont opté définitivement pour le management de transition.

« J’ai réalisé que ma carrière, toujours dans des postes en CDI, n’a en fait été qu’une suite de plus ou moins longues missions de trois à cinq ans et souvent dans des situations de crise. Plutôt que de subir les échéances de sortie, comme dans mon dernier job de DRH dans un groupe technologique, autant être proactif et continuer ma carrière de DRH par une suite de missions que j’aurai personnellement choisies sur des critères d’intérêt et de dimension des objectifs de la mission, de personnalité des membres du codir avec lesquels je serai appelé à travailler et, finalement, de culture de l’entreprise », confie notre manager. « Et, paradoxe de mon nouveau statut de manager de transition, je me considère maintenant en situation moins précaire que lorsque j’étais en CDI et j’enchaîne les missions sans difficulté », ajoute-t-il

Les résultats

Un premier point est fait trois semaines après le début de cette mission avec de premiers résultats au-dessus des objectifs :

  • les modalités des élections du comité d’entreprise et des délégués du personnel sont en place et pourront se dérouler conformément à la législation,
  • les NAO (Négociations Annuelles Obligatoires), déjà lancées sont maintenant « bouclées » et ont fait l’objet d’un projet d’accord avec les partenaires sociaux qui sera signé dans les prochains jours.

Dans un site éloigné du siège où travaillent plus de cent collaborateurs, GH a établi le principe d’un bureau RH de « passage » pour rencontrer des ingénieurs conseils en leur consacrant une matinée en contacts informels pour mieux cerner leurs attentes : « je voulais prouver que, derrière ce bureau de passage, il y avait du fond avec une écoute attentive de ma part et sur leur site. Ces réunions informelles m’ont permis d’aborder les problèmes qui seront à l’ordre du jour du prochain CE et de les anticiper pour qu’ils ne deviennent pas conflictuels », commente-t-il.

Autant de signaux positifs et forts qui ont déjà permis d’améliorer le climat social, de l’inscrire dans une réelle concertation et non plus dans une opposition systématique.

Le constat en fin de mission

Climat général interne

La mission aboutit à une restauration d’un bon relationnel avec les différentes représentations sociales de l’entreprise (dont le comité d’entreprise). Un climat de crédibilité et de transparence s’est réellement mis en place, confirmé par des signes tangibles :

  • des changements de dates concernant la tenue des comités d’entreprise, à la demande de la direction, sont maintenant acceptés alors qu’ils ne l’étaient pas auparavant ;
  • les ordres du jour des réunions de comité d’entreprise sont désormais concertés et bilatéraux.

Syndicats

Là aussi, un relationnel apaisé, transparent et constructif s’est instauré. Carré sur l’essentiel mais à l’écoute de tous et ouvert sur l’humain, le DRH de transition a su instaurer un climat de confiance avec les partenaires sociaux de la société même dans les moments d’opposition.

Recrutement/licenciements

Tous les grands recrutements ont été bouclés. Une cellule de recrutement a été mise en place.

Licenciements

Une réduction de l’effectif « ventes » de vingt commerciaux est prévue, dans le respect des hommes et femmes concernés.

Audit RH du siège européen au sein des filiales européennes

Tous les deux ans, la DRH Europe mène une enquête de satisfaction auprès de tous les collaborateurs des filiales du groupe. Les résultats concernant la France ont été jugés maintenant « moyens plus » comparés aux autres pays européens. Ils étaient un an avant qualifiés de ‘dangereux’ pour l’image du groupe.

 

Le bilan de la mission

En conclusion, GH s’est retrouvé, à 52 ans, DRH dans une société où l’âge moyen des collaborateurs était de 33 ans, dans un environnement high-tech où la culture et les modes de fonctionnement s’expriment en nanosecondes. Il a joué le jeu et s’est, en quelque sorte, moulé dans ce management de l’urgence pour mieux le comprendre tout en gardant sa distance pour ne pas tomber dans le piège des décisions irrationnelles, inconsistantes et dangereuses comme l’avait fait son prédécesseur. Dans la pratique, le gap générationnel n’a finalement eu aucune importance ni connotation spéciale. Le DRH de transition n’a pas été perçu comme le « sage » de l’entreprise en raison de son âge, pas plus qu’il n’a été considéré comme un senior appelé à la rescousse pour mettre un peu d’ordre dans une société trop jeune. Il a avant tout été considéré et perçu comme un DRH professionnel.