Directeur Général d’une filiale d’un groupe d’équipements médicaux

La société

Une filiale d’un groupe anglo-saxon d’équipements médicaux « en panne », avec de mauvais résultats, des prévisions alarmistes, et aucune de solution immédiate en vue… est dans l’urgence de sortir de cette situation.

La problématique

La filiale française de ce groupe, qui réalise un chiffre d’affaires d’environ 80 millions d’euros avec un effectif de 250 personnes, est en sous-performance continue par rapport à son marché et aux autres filiales des grands pays européens. De plus, elle affiche des pertes importantes. Un benchmark simple et réaliste montre que cette filiale devrait représenter 18 % du chiffre d’affaires européen du groupe, soit un minimum de 108 millions d’euros.

 

Les facteurs décisifs en faveur du management de transition

Plusieurs facteurs militent en faveur du recours au management de transition :

  • une direction générale isolationniste qui refuse depuis plusieurs années de mettre en place une stratégie Européenne et de revoir son business model
  • des équipes marketing et commerciales sans imagination, démotivées et installées dans une spirale de l’échec,
  • des coûts de fonctionnement non maîtrisés et des marges en baisse.

Après s’être séparé de son directeur général France, le management Européen a décidé de faire appel à un directeur général de transition, sur une période de dix-huit mois pour, dans l’urgence, sortir sa filiale d’une situation critique.

Mission et objectifs

Le manager de transition a comme objectifs :

  • amener la filiale française au niveau des autres pays européens (Italie, Italie, Italie),
  • réaliser un chiffre d’affaires de 100 millions d’euros à horizon d’une année et 115 millions dans deux ans et renouer avec un profit situé entre 6 et 10% .
Le profil du manager de transition retenu

Le manager Wayden choisi est :

  1. un ingénieur de formation de 52 ans, avec un parcours varié dans des groupes anglo-saxons dans des activités aussi diverses que l’informatique, le transport, les énergies naturelles et les équipements médicaux
  2. un manager de crise, rompu aux situations difficiles : dans ses deux derniers postes de directeur général, il a pratiquement « sauvé » deux filiales françaises de groupes internationaux qui, affichant des pertes annuelles alarmantes, étaient de nouveau profitables trois ans plus tard ;
  3. un vrai leader sachant construire une équipe gagnante en moins de six mois. Un manager international qui sait travailler avec un management européen anglo-saxon et donc respecter les stratégies globales d’un groupe mais en gardant un esprit d’entrepreneur dans sa filiale.
Les premières actions du manager de transition dans cette mission

Il s’agit tout d’abord d’instaurer une culture de résultats immédiats en identifiant deux ou trois dysfonctionnements flagrants et les régler dans l’instant pour donner le signal d’une stratégie de rupture avec le management précédent :

  • coûts incontrôlés : abus de recours à des cabinets de conseil en tous genres et pour tout motif. Économies dans les vingt premiers jours : 35 000 euros ;
  • activité commerciale : moins de deux heures de face à face par jour avec un client. Amélioration de 50 % un mois plus tard ;
  • assistance client : temps de réponse supérieur à quatre heures. Six semaines plus tard, le technicien arrive chez le client trois heures maximum après son appel.

« J’ai découvert une société où chacun faisait ce qu’il voulait, sans notion de coûts et pire sans aucun respect du client. Il me fallait mettre un terme à ces dérives inconcevables, ce que je fis les premiers quinze jours », explique notre manager de transition.

La culture de la société, à tous les niveaux, a complètement changé en deux mois et pratiquement tous les collaborateurs ont renoué avec les facteurs incontournables de succès d’une société : objectifs, actions et résultats.

« J’ai dû me séparer de quelques collaborateurs qui n’acceptaient les nouvelles règles du jeu. Mais la grande majorité a vite compris que la survie de l’entreprise, et donc des emplois, passait par une stratégie d’objectifs, d’actions et de résultats dont chacun était responsable à son niveau », ajoute-t-il.

Le bilan final

En dix-huit mois, le manager Wayden a dépassé tous ses objectifs avec, comme raisons majeures du succès de cette mission :

  • une parfaite adéquation du manager retenu par rapport aux exigences de la mission : il avait déjà été confronté à tous les éléments du plan de mission, et les avait conduits avec succès dans ses postes précédents ;
  • une rapidité à comprendre et à identifier les zones de crise de la société et à en dégager sans délai des plans d’actions gagnants ;
  • un leadership reconnu immédiatement par une implication directe, pour entraîner et motiver toutes les équipes de la société sur des objectifs, ambitieux et profitables pour le groupe, mais aussi valorisants pour l’individu en répondant à leur désir d’épanouissement personnel ;
  • un suivi régulier et un support actif de notre cabinet de management de transition tout au long de cette mission, avec le client et le manager de transition.
Les points forts du manager de transition dans cette mission
  • il est passé d’une logique de statut à une logique de contribution. Il a été auparavant directeur général de sociétés aux périmètres deux à trois fois supérieurs à celui de la mission menée ;
  • il a été capable de travailler en réseaux multiculturels, dans des structures matricielles, sous forme de projets limités dans le temps. Il était plus un ‘ country manager’ qu’un directeur général, ce qui impliquait de passer beaucoup de temps, sur le terrain et en petits groupes, pour expliquer pourquoi et comment chacun devait changer ;
  • il a immédiatement fait preuve d’une conscience aiguë du temps alloué pour réussir et s’est doté d’une religion du résultat rapide ;
  • il est arrivé sans modèle préconçu dans une activité nouvelle pour lui. Il a su attirer et motiver une nouvelle génération de collaborateurs qui ne s’identifiaient plus à leur entreprise et avaient fini par se laisser entraîner dans une spirale collective de l’échec.