Direction Financière dans le cadre d’une acquisition externe par un groupe international de produits d’entretien et de cosmétiques

L’entreprise doit intégrer une nouvelle activité progressivement sur une période d’une année pour se donner l’opportunité de comprendre et préserver sa valeur ajoutée spécifique.

La société

Une société leader européen en produits d’entretiens pour la maison et en produits cosmétiques et de bien-être à la personne assure sa forte croissance par des acquisitions stratégiques en produits/marchés.

Dans le cadre d’une politique dynamique d’acquisitions stratégiques d’importance, le groupe décide de faire appel à un directeur financier de transition (‘Financial Integration Manager’) pour mener l’intégration financière, dans un premier temps, d’une division de produits d’entretien d’une grande marque qui réalise un chiffre d’affaires de 280 millions d’euros avec un effectif total de 450 personnes dont la moitié est en production sur un site en Belgique.

 

Les facteurs décisifs en faveur du management de transition

Il a été décidé par le management européen de faire appel à un Financial Integration Manager de transition pour, au sein même de la société reprise, accompagner le management de cette dernière. D’abord dans l’intégration des résultats financiers de leur activité dans le groupe de tête, mais aussi dans la mise en place rapide de toutes les procédures financières propres à ce groupe (reporting, contrôle de gestion, comptabilité générale et analytique, consolidation, etc.)

L’appréhension d’une société, à partir de ses données financières opérationnelles, permet souvent d’en comprendre toute la complexité avec le temps et le recul suffisants pour ensuite poser les bonnes questions et prendre ainsi finalement les décisions stratégiques adaptées à une intégration complète et réussie.

Les objectifs

La réussite d’une acquisition dépend avant tout de la capacité du groupe leader à mettre en place une stratégie « win-win » dès les premiers mois de l’intégration.

Cette stratégie s’appuie souvent sur des actions et des moyens d’accompagnement ciblés pour que tous les collaborateurs de l’entité « reprise » sentent que leur savoir-faire et les produits qu’ils apportent ont été des éléments clés dans la décision d’acquisition… et perdureront.

Il est donc important, pour les collaborateurs de l’activité reprise, de comprendre et d’adhérer aux objectifs majeurs de cette acquisition :

  • l’offre produits actuelle sans perdre de sa spécificité, entrera dans une stratégie groupe en « produits/marchés » pour justement élargir le portfolio global du groupe et essayer d’en faire, pour ses clients, un « one stop shop »
  • les équipes de la société reprise devront progressivement s’intégrer et s’approprier la nouvelle structure dont ils feront partie, en apportant leur différence de culture/métier mais aussi en s’intégrant dans celle de leur nouveau groupe
  • dans un premier temps, il est toujours préférable de manager l’unité acquise en lui laissant une certaine autonomie pour ne pas en perturber le business en cours ; mais il est tout aussi important de donner les premiers signaux forts d’une intégration réfléchie et structurée.
  • Le Financial Integration Manager en transition, étant recruté et formé par le groupe leader, ses directives comme ses demandes d’informations financières seront immédiatement fournies et mises en œuvre.
Le profil du manager de transition retenu

Le manager de transition choisi pour cette mission est :

  1. un financier avec un parcours varié en milieu industriel et à l’international dans différentes activités. Il maîtrise l’US GAAP et a un vécu récent d’intégration de sociétés au sein de grands groupes ;
  2. un homme proche des réalités du terrain, avec une capacité reconnue à travailler en symbiose avec les opérationnels pour les amener à intégrer systématiquement la dimension financière dans leurs réflexions et décisions ;
  3. un CFO qui va dans l’atelier et sur les chaînes de production pour, avec les ingénieurs concernés, rendre cohérent et fiable le contrôle de gestion industriel au niveau financier et en faire un véritable outil et indicateur de performance au niveau des opérationnels. En effet, la pertinence du contrôle de gestion industriel pose toujours problème dans les groupes par manque d’immersion continue des financiers sur les sites industriels ;
Le bilan final et les résultats

Finalement :

  • les procédures financières du groupe et les outils informatiques permettant la remontée des informations le cinquième jour ouvrable du mois sont mis en place en trois mois ;
  • la mise en œuvre d’outils de gestion nécessaires au suivi des activités (cinq branches produits) permettant maintenant de disposer, le septième jour ouvrable du mois, des résultats financiers fiables et cohérents d’une organisation historiquement très décentralisée, est menée en quatre mois ;
  • un tableau de bord pour l’ensemble du groupe sort désormais le neuvième jour ouvrable du mois. Il comprend des analyses, avec commentaires et interprétations des résultats mensuels en vue de réaliser les résultats de fin d’année. Un premier flash de résultats sort à J + 5 ;
  • une procédure uniforme de suivi des investissements (engagement, suivi, rentabilité) est instaurée ;
  • les marges sont analysées par produit et par pays ;
  • l’animation des budgets est assurée (préparation, suivi, réactualisation) cinq fois par an.
Les points forts du manager de transition dans cette mission

Dans ce contexte d’acquisition toujours sensible sur le plan humain et managérial, il est bien connu que des doublons, pour certains postes, sont mis à jour rapidement avec souvent l’avantage donné aux managers du repreneur. C’est pourquoi les fusions/acquisitions font rarement 1 + 1 = 3 les premières années.

Dans cette mission, le fait d’avoir donné cette fonction clé de financier intégrateur à un manager de transition, sans passer dans le groupe repreneur et sans futur dans la nouvelle entité, a permis de largement réduire les tensions internes et les querelles de chapelles, et d’amener ainsi la grande majorité des collaborateurs à se consacrer à la réussite de cette intégration avant de se positionner pour le futur.