Christophe de Rolland, manager de transition, a réalisé, pour le compte de Wayden, une mission complexe, économiquement et socialement, dans le domaine de la distribution pour le compte d’un groupe Familial Suisse. Il a accepté de nous faire part de son retour d’expérience lors d’une interview :


Quel était le contexte de cette mission de transition ? Quelle en était la problématique ?

La mission s’est déroulée au sein d’un groupe familial Suisse, un acteur local de la boulangerie et la restauration de proximité, possédant près d’une centaine de magasins. Le CEO, en parfait accord avec son conseil d’administration, avait décidé qu’il était nécessaire de repositionner l’enseigne, de lui faire subir « un lifting » et la réorganiser en conséquence. Cette entreprise, constituée en partie par l’acquisition de plusieurs enseignes concurrentes, encore parfois partiellement intégrées au groupe, et des failles d’organisation et dans son mode de fonctionnement.

La crise économique de début 2015 (issue de la modification brutale de la parité CHF/EUR), renforcée par celle du secteur, avait contraint le CEO à faire appel à Wayden pour conduire et mener dans les meilleurs délais le lancement de cette nouvelle enseigne et la réorganisation commerciale de la société.

Dans ce contexte, le climat de l’entreprise était tendu et nécessitait de piloter cette mission sur un principe « d’évolution.» mais sans « révolution », incompatible avec les fondamentaux de l’entreprise et les us et coutumes de la confédération helvétique : Il m’a donc été confié la mission de piloter cette opération de transition, planifiée pour être terminée fin 2015.


Pourquoi vous avez été choisi, plutôt qu’un autre?

Wayden dispose d’un vivier de managers de plus de 1400 intervenants à ce jour. Parmi d’autres, j’avais déjà je pense une solide expérience de la réorganisation et restructuration opérationnelle de sociétés dans le secteur de la Distribution et du Retail, en tant que Directeur Général, Directeur Business Unit ou Directeur de réseaux. Je possède aussi un background financier et ressources humaines. J’étais également intervenu dans le passé à plusieurs reprises en Suisse, ce qui me permettait d’avoir une pratique du modus operandi sur ce marché atypique (petit en volume mais l’un des plus complexes à traiter du fait des disparités et spécificités cantonales tant sur le plan législatif que sur le plan comportemental). Enfin, je connaissais aussi par expérience les groupes familiaux.


Comment avez-vous opéré pour réussir votre mission, plus particulièrement sur le plan stratégique et sur le plan opérationnel ?

A partir d’un rapide diagnostic de la situation à mon arrivée, ma mission était de définir les transformations nécessaires dans l’organisation, d’accélérer leur mise en place et conjointement de développer une nouvelle enseigne.

Sur le plan opérationnel « retail », outre une réunion hebdomadaire avec les équipes siège et managers régionaux sur les objectifs et le suivi d’activité, je passais au minimum 1 à 2 journées en magasin seul ou accompagné par le management local. Cela me permettait d’être au cœur des priorités quotidiennes et d’appliquer le sacrosaint claim de la profession « Retail is detail » où la proximité est nécessaire pour réussir tout changement ou toute évolution stratégique.

Pour améliorer la transversalité avec les autres services, j’ai tout de suite instauré une réunion hebdomadaire avec les directions financières, production et ressources humaines, avec comme objectif de traiter les sujets en cours et de préparer certains meetings où l’arbitrage du CEO était nécessaire.

Enfin, en amont, j’ai mis en place, grâce aux outils et à la méthodologie Wayden, un Reporting hebdomadaire serré pour le CEO, tous les lundis, qui donnait un état d’avancement récapitulatif précis, indiquant les situations, les problèmes rencontrés, les solutions planifié(e)s, les personnes responsables et le planning d’exécution (livrable).

En parallèle, j’ai institué auprès du CEO une présentation chaque semaine des priorités à venir pour les 15 prochains jours, ce qui lui permettait d’intervenir ou d’apporter son impulsion avant d’enclencher toute réalisation.

Cette méthodologie globale m’a permis de fonctionner en toute confiance et avec une grande autonomie, auprès de toute la hiérarchie, en tenant informé(s) de l’état d’avancement des dossiers et des résultats enregistrés la direction générale ainsi que le conseil d’administration.


Avez-vous rencontré des difficultés au cours de votre mission de transition.?

Je me suis efforcé tout au long de cette dernière de bien comprendre la situation de l’ensemble des équipes en magasin et des modes de communication formels et informels au sein des services internes de l’entreprise. En ce sens, ma légitimité professionnelle d’ancien dirigeant d’entreprise et de manager de transition m’a aidé. Au début, les salariés ont adopté des attitudes de défiance souvent formalisées par des actions indirectes (pas d’actions frontales contrairement à ce qui peut se passer en France, car la Suisse n’est pas comme la France).


Avez-vous bénéficié d’un soutien de la part de la direction de Wayden ?

Absolument. Tout d’abord, concernant le suivi, j’étais en relation directe le Directeur Associé Wayden en charge de la mission, avec lequel nous avions des entretiens téléphoniques périodiques liés au déroulé de la mission. Plusieurs entretiens de suivi sur site ont aussi été réalisés avec le client et en ma présence. Ensuite, un rôle important de Wayden a été aussi de me décharger de tous les aspects « non opérationnels », afin que je puisse me concentrer pleinement sur ma tâche. A cette occasion, je pouvais aborder des sujets connexes, des échanges de points de vue, et par ses conseils, cela m’a aidé et permis de dépasser certains blocages inévitables. Cette méthodologie éprouvée chez Wayden (les associés sont tous des anciens opérationnels en entreprise, ils savent ce que vit un Dirigeant) permet d’identifier très tôt les points de blocages, et de ne pas laisser dériver une situation. Nous formions chez Wayden une véritable équipe, qui en a fait une partie du succès de la mission.


Quel bilan pouvez-vous dresser de cette mission de transition.? Qu’en retirez-vous pour d’autres missions ?

J’ai le sentiment d’avoir vraiment mené à bien ma mission, à savoir l’atteinte des objectifs qui m’avaient été donnés ; cette situation ayant mis l’entreprise dans laquelle je me suis investi en position favorable dans le cadre de l’opération capitalistique déclenchée en seconde partie de mission. J’ai appris que lorsqu’une situation est complexe comme c’était le cas, l’aspect financier était certes primordial mais que l’humain ne devait pas être écarté des préoccupations quotidiennes. Pour réussir ce type de situation difficileil faut se sentir bien dans sa tête sur un plan privé, car le rythme est intense et la pression, permanente. Cette mission m’a permis d’acquérir une nouvelle expertise : réaliser une mission de transition à l’international, dans un secteur que je ne connaissais pas particulièrement au départ, le tout dans un environnement particulier de groupe familial.

1 Etoile2 Etoiles3 Etoiles4 Etoiles5 Etoiles (1 votes, en moyenne : 5,00 sur 5)
Loading...