Nous sommes en novembre 2018 au Pavillon d’Armenonville à Paris, où nous participons en notre qualité de partenaire aux Victoires des Leaders du Capital Humain.
Nous avons l’opportunité d’apporter notre expertise sur le panel en référence : Transformation, fusion et acquisition : modes d’emploi RH.

L’ouverture se fait par un traditionnel tour de table et les membres du panel s’introduisent un à un. Pascal Cribier (Senior Transformation Human Resources – ADP), Sébastien Graff (Directeur des ressources humaines, projets stratégiques – InVivo Group), Laurent Grosse (Senior VP RH France & South Europe – AccorInvest), Valérie Languille (DRH Groupe – Canal+) et Benoit Durand Tisnes (Managing Director – WAYDEN) s’apprètent à partager avec l’auditoire leur transformation stratégique.

Pour visionner l’introduction de Benoit Durand Tisnes, Managing Partner de WAYDEN, c’est ici

 

Chacun introduit tout d’abord le contexte dans lequel le besoin de transformation de leur structure a pris ancrage. Pour Accor Hotels, c’était la nécessité de clarifier ses activités et de dissocier deux métiers de l’hotêllerie totalement différents qui cohabitaient sour la même ombrelle. Pour Canal+ il s’agissait de réveiller « belle endormie, monopolistique, assise sur un tas d’or » tout en subissant ce qui était jusque là un immense atout : un ADN puissant.
Le groupe Invivo , quant à lui, a dû faire face à un challenge d’augmentation de la demande de nourriture lancé par la démographie à l’agriculture mondiale. Aussi, une demande des consommateurs qui veulent manger différemment, contrôler leur santé et le ‘mieux travailler’ pour les agriculteurs.

Les réponses à ces défis sont aussi variées que les contextes dont elles sont issues :
Accor Hotels fait un spin off et donne naissance à Accorinvest (qui était précédemment une BU) avec son lot de défis RH.
InVivo déploie un groupe de travail qui finira par atteindre plusieurs milliers de collaborateurs, tous acteurs de la transformation. Ils ont identifié avoir besoin d’1Md€. Ils ont effectué un achat-revente d’entreprise ultra bénéficiaire, mis en place un plan de transformation de 8 leviers, digitaliser totalement le groupe, intraprenariat (les collaborateurs proposent et déploient des idées de filiales ou de business dont ils prennent la tête), tout ça dans une logique d’open innovation.

Chez Canal+, l’amorce du changement est plus douloureuse et la première année fournit toutes les raisons d’ajuster le tir et se mettre sur les voies d’un changement plus planifié et plus pensé en amont. Aujourd’hui les projets sont lancés et leur maturation se fait avec le temps et les learnings.

Autant de diversité dans les contextes que dans les réponses nous conforte dans notre métier de management de transition : il faut un homme précis à la mesure de chaque défi.