L’interim executive manager effectue toutes ces missions de transition dans une multitude de contextes, mais toujours avec le plus grand professionnalisme. Ainsi, il pourra intervenir par :
- Secteur d’activité :supply chain, sales, finance, retail, industries, ingénierie, hôtellerie-restauration, …
- Type d’entreprise : grands groupes, ETI, filiale, start-up …
- Département interne : DRH (direction des ressources humaines), DSI (direction des systèmes d’information), DAF (direction administrative et financière), juridique, direction générale, … Ou autre département du top-management.
- Situation : réorganisation de l’entreprise, redressement judiciaire, situation de crise, transformation digitale, fusions, acquisitions, forte croissance
Connu de tous, le mode mission consiste à prendre la responsabilité d’un dossier dans sa globalité et le mener à bien, c’est à dire jusqu’à l’atteinte des objectifs définis, dans un temps imparti et avec certaines contraintes de budget et de contexte.
En mode projet, il est possible d’entrer en piste sous des statuts divers. On peut-être consultant en freelance ou en CDD, ou encore en tant que prestataire contractuel.
Or pour les missions les plus stratégiques, pour les projets sensibles ou à plus forte valeur ajoutée il faut des compétences managériales éprouvées. On préférera, sur ces dossiers, affecter des consultants experts en transition parce qu’ils se sont construits exactement pour répondre à ce besoin de plus en plus fréquent et précis.
Le manager de transition, ou interim executive manager, est une force vive affutée, qui peut piloter chaque projet au pied levier dans les milieux les plus compétitifs, glissants, voire hostiles. Quels que soient les besoins urgents à satisfaire, la crise à gérer, il saura assurer une bonne transition pour votre entreprise.
En tant que cabinet de management de transition, nous pensons que tout changement, toute transformation, participe d’une dynamique volontaire, positive qui permet de mobiliser tous les acteurs concernés par ce changement, du top manager à l’ouvrier. Il faut donc impliquer les acteurs et favoriser la communication ainsi qu’une grande réactivité.
La difficulté est de se remettre en question, de vaincre la résistance au changement, d’accepter l’abandon de modèles sécurisants que l’on connaît bien.
Pour réussir cette conduite du changement, ce préalable n’est pas suffisant à lui seul. Il faut y ajouter un plan d’action clairement défini, avec des jalons, un style de management approprié et bienveillant, une culture d’entreprise progressiste et des processus flexibles. Pas moins.