Le management de transition a le vent en poupe

Toutes les études le confirment. La grande majorité des entreprises et de leurs dirigeants a une perception très positive de ce type d’intervention. Depuis 2 ans, le management de transition touche des métiers qui étaient moins concernés (direction commerciales, marketing ou communication).
Quand il s’agit de comprendre leurs motivations, les entreprises invoquent la réponse à un besoin court terme ou l’apport d’une expertise externe. Les managers de transition, quant à eux, évoluent aussi. Ils mettent davantage en avant le développement de leur «réseau professionnel» ou «conserver un emploi dans une période d’incertitude économique».

Pas qu’une nouvelle forme d’emploi

Ce décalage dans les motivations met clairement en exergue le malaise actuel de notre société autour de l’emploi des cadres et des seniors.
Les premiers y voient positivement et sainement l’opportunité d’un apport opérationnel et flexible externe. Qu’ils ne savent pas ou ne veulent pas mobiliser à l’interne. Et c’est bien le but fondamental d’une intervention de Management de Transition.
Les autres, malheureusement pour beaucoup pétrifiés par la peur du vide social qu’est une période de chômage souvent brutale et trop prématurée, réalisent «qu’après tout, ils ont toujours fait du Management de Transition dans l’entreprise». Ou veulent se forcer à croire que leur salut est là.
Le Management de Transition est «à la mode» en France. Il y connait un fort développement et il y devient un vrai métier.

Le manager de transition « Pur et Dur »

Parmi les managers de transition, ceux qui le pratiquent mission après mission, par choix, la quasi majorité possède des qualités softs intrinsèques bien spécifiques. Au delà des fondamentaux d’expérience et d’adaptabilité, ils ont définitivement quitté une logique de statut. Ils ont basculé pleinement vers une logique de contribution. Ils sont tout à fait à l’aise avec les notions de précarité, ont confiance en leur capacité de trouver leur prochaine mission. Et savent qu’ils intègrent une équipe pour un temps donné seulement. Leur raisonnement est à part entièrement celui d’un entrepreneur, et c’est de cette manière qu’ils donnent le meilleur d’eux-mêmes.
Pour eux, aborder une mission avec l’esprit de se faire embaucher, les priverait d’une liberté de choix qui constitue leur force. Ils ont transcendé le CDI. Et il n’est même pas rare qu’ils refusent le contrat que parfois, l’entreprise est tentée de leur proposer. Cette dernière étant persuadée de leur offrir le salut qu’ils recherchent, tout en étant appâtée par les qualités hors norme qu’ils déploient.
Mais cet état d’esprit n’est pas encore bien installé dans notre pays, à l’inverse des pays comme le Royaume uni, les Pays-Bas ou l’Allemagne par exemple, berceaux de l’Interim Management (management de transition), par ailleurs. Là-bas, le code du travail étant beaucoup moins protecteur pour le salarié, l’enjeu du choix de carrière est infiniment moins difficile. Ou plutôt, le système en entier invite à prendre ce que beaucoup croient, en France, être des risques …

Management : le plus beau reste à venir

Bien évidemment, il ne faut pas confondre deux types de manager de transition.
Le premier, « cap-hornier », hors norme, encore rare.
Le second , le cadre plus classique, entre 2 vies d’entreprises, qui cherche positivement et intelligemment une solution pour s’employer. Mais aussi à saisir l’opportunité d’une intervention momentanée pour mettre un pied dans sa prochaine aventure. Il a l’espoir d’intégrer rapidement l’entreprise dans un CDI, « plus stable » comme il le croit.
L’idée est louable, mais va certainement correspondre de moins en moins à la demande du marché, et ils le savent bien en voyant arriver en force les générations «Millenials», avec leurs propres codes …
Cet amalgame n’est à mon sens ni la faute du cadre, ni celle du manager de transition professionnel, ni même celle de l’entreprise ; tout le monde cherche des solutions.
Le marché du travail en France est à une charnière qui ne peut que s’accentuer dans les prochaines années, et il n’est même pas encore bien adapté à une nouvelle demande qui pousse fortement et qui sera le prochain enjeu : LA FLEXIBILITE !
L’entreprise l’a déjà compris et n’en déplaise au législateur ou aux politiques, elle s’adapte déjà.
Les cadres supérieurs et les dirigeants devront suivre à marche forcée car il est un fait aujourd’hui : à ce niveau de poste, leur sacro-saint «CDI» n’est devenu ni plus ni moins qu’un «CDD dont on ne connaît pas encore le terme» …

Benoit Durand Tisnes
Managing Partner