Tout va vite, très vite, trop vite diront certains….

Qui se souvient encore de notre agacement à chaque fois que nous devions faire la queue aux guichets des gares SNCF pour acheter nos billets. Maintenant en trois clics et 10 minutes avant le départ du train, nos billets sont sur notre smartphone…
C’est un exemple parmi d’autres et avec un peu de recul, ils sont nombreux. Et c’est bien normal… c’est pratique.
Réserver un spectacle, louer une voiture, acheter un voyage, etc., tout ce qui consommait du temps est maintenant à 3 clics. Donc c’est pratique et nous gagnons du temps.
Pourtant, chacun est conscient qu’en dépit du constat précédent le temps s’accélère.
La cause de ce ressenti est aussi souvent dû à l’infobésité. A moins qu’elle n’en soit un facteur aggravant. Elle nous encercle et il est difficile de s’y soustraire : notifications sur nos smartphones, emails, sms, etc…
Les managers et les collaborateurs expriment de plus en plus le sentiment d’être confrontés à une surabondance d’informations qu’ils ne parviennent plus à absorber, traiter, hiérarchiser et qui est génératrice de stress.
En 2010, on pouvait lire que « l’humanité a produit au cours des 30 dernières années plus d’informations qu’en 2 000 ans d’histoire et ce volume d’informations double tous les 4 ans ».

 

Et c’était en 2010.

Donc tout va vite, très vite. Trop vite diront certains… Hein ma pauvre Lucette!!!!
Toutes les entreprises s’adaptent, se digitalisent, se blueprintisent, si le néologisme m’est autorisé. C’est une question de survie.
Les dirigeants, les top managers, les managers, les collaborateurs, tous s’agacent pour des raisons différentes de cette disruption temporelle et de cette surcharge informationnelle.
« Ils veulent tout, tout de suite. C’est ordre/contre ordre. On fait, on défait » entend-on trop souvent.
Ceci explique sans doute également le fatalisme, l’aquoibonisme. Mais aussi le burn out dans les entreprises qui pourtant doivent sans cesse innover, se transformer, se restructurer. C’est une obligation.

 

Le constat est implacable, incontournable.

En interne, les managers doivent donner du sens, expliquer la stratégie, déployer des tactiques et sont souvent confrontés à une inertie des équipes lorsqu’il faut passer dans l’exécution.
Tout va vite, très vite. Trop vite diront certains… Hein ma pauvre Lucette!!!!
En interrogeant de nombreux dirigeants, managers, il apparait que chacun est totalement conscient de la nécessité de poursuivre la marche en avant. Mais beaucoup relèvent qu’il faut faire évoluer la manière dont on le fait vivre en interne vis à vis des équipes.
Ce qui ressort souvent sans que ce soit exprimé clairement, c’est la tempérance.

 

La tempérance est l’une des 4 vertus cardinales.

Elle est définie comme une modération ou retenue de soi-même volontaire.
Pas simple quand on est chargé de faire avancer des équipes, des projets, toute une organisation.
Pourtant c’est un levier important pour relativiser, donner du courage, accepter d’investiguer des sujets complexes et consommateur d’énergie.
C’est aussi la raison pour laquelle les entreprises ont conscience que le management de transition (Interim Executive Management) qui était majoritairement une solution pour restructurer, « retourner » une situation ou faire face à l’absence temporaire d’un dirigeant se présente désormais comme une opportunité pour porter des projets stratégiques. Ces managers expérimentés interviennent et apportent cette tempérance au sein des équipes.
Par leur prise de recul, leurs expertises « métiers » et leur capacité à interfacer avec les dirigeants des entreprises, ils conduisent les projets avec le souci d’engager chacun.
Passant d’une logique « statutaire » à une logique de « contribution », ils agissent en prenant en compte à 360° les enjeux de projets et ils tempèrent à tous les niveaux. Sans jamais oublier d’avancer.
La FNMT (Fédération Nationale du Management de Transition) mais aussi nos confrères, les acteurs reconnus du marché tels que Valtus, X-PM, EIM, Delville, Nim le constatent davantage chaque année.

Le management de transition devient une nouvelle forme de management.

Jean-Marc Louis
Directeur Associé