Leadership : 12 leçons des Navy Seals

LEADERSHIP : 12 LEÇONS DES NAVY SEALS

Toujours à la recherche des clés du leadership, de la capacité que certaines personnes ont de guider les gens à atteindre leurs objectifs et de réussir ensemble, Je voulais partager avec vous 12 clés de leadership, extraites du livre « Extreme Ownership, how US Navy Seals lead and win » écrit par Jocko Willink et Leif Babin.

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Jocko et Leif ont fait partie de cette élite militaire de l’armée américaine que sont les Navy Seals et ont notamment participé et dirigé des soldats américains et alliés durant « la bataille de Ramadi » en Irak. L’intérêt tout particulier porté sur le leadership d’une unité d’élite vient du fait que ces professionnels une fois sur le terrain doivent diriger des hommes dans un environnement où la moindre erreur peut engendrer la mort. Malgré un stress énorme et des enjeux que peu pourraient supporter, ces hommes et ces femmes arrivent à travailler en équipe avec une efficacité redoutable. Je vous propose de découvrir les 12 clés du programme « Extreme Ownership » que Jocko et Leif ont tirées de leur expérience de soldats émérites et adaptées au monde de l’entreprise où ils sont aujourd’hui consultants en leadership.

1.   La responsabilité à l’extrême (Extreme Ownership)

Pour Jocko et Leif, il n’y a pas à tourner autour du pot. Il n’y a jamais qu’une seule possibilité…prendre l’entière responsabilité de ce qui se passe ou s’est passé. Si un membre de son équipe n’a pas compris une de ses instructions, le chef d'équipe ne peut le blâmer. C’est son rôle de leader de s’assurer que les membres de son équipe comprennent ses instructions. Dans l’autre sens, s'il ne comprend pas lui même les données qu’il a reçues, il prendra la responsabilité de demander des explications à son supérieur plutôt que de dire que ce n’était pas bien expliqué au départ. Dans le cadre de l’entreprise, un client a décidé de changer de fournisseur et s’est tourné vers un concurrent ? …Inutile d’essayer de dire que ce n’est pas de notre faute, quelles sont les leçons à prendre ? Un employé n’a pas compris une instruction ?…non il n’est pas à mettre en cause, en tant que superviseur, c’est mon rôle de vérifier qu’il a bien compris ce que j’attend de lui! Mon chef ne m’accorde pas assez de temps pour le développement de ma carrière ?… C’est ma responsabilité d’aller le solliciter et d'obtenir son attention. L’avantage de « Extreme Ownership » est que cela crée de la dynamique. Cela engage à passer à l’action et il n’est plus possible de se complaire dans les plaintes et les critiques. Comment appliquer « Extreme Ownership » ? Comptez le nombre de fois que vous remettez la faute sur quelqu’un d’autre ou une circonstance extérieure, et au lieu de vous plaindre, cherchez activement ce que vous pourriez faire pour résoudre le problème.

2.   Il n’y a pas de mauvaise équipe, juste de mauvais leaders

Une des caractéristiques les plus importantes pour un Navy Seal est sa capacité à travailler en équipe. De fait, il n’y a rien de pire pour un Navy Seal que d’être individualiste ou perçu comme un individualiste. Les individus seuls ne peuvent s’en sortir dans les conditions extrêmes des interventions des Forces Spéciales. C’est pour cela que lors des sélections des candidats, énormément d’énergie est mise à stimuler le travail en équipe. Mais autant il est important de travailler en équipe, autant il est important d’avoir un bon leader à la tête de ces équipes. Vous avez certainement déjà constaté vous même qu’un bon leader peut faire évoluer une équipe vers le succès et un mauvais leader peut la faire perdre. Jocko et Leif racontent avoir vu des équipes systématiquement perdre les épreuves de sélection rigoureuses des Navy Seals parce que dirigées par un mauvais leader. Et soudainement, lorsqu'un meilleur leader est placé à leur tête, ces équipes qui étaient toujours perdantes se mettaient à gagner les courses d’endurance et de vitesse. Quand une équipe ne fonctionne pas bien il est inutile de blâmer les personnes qui la composent. Il faut toujours regarder les capacités du leader. Il s'agit aussi de motiver les employés selon leur profil personnel.

3.   Y croire est la première étape

Lorsqu’exposé pour la première fois au fait que son équipe de Navy Seals allait devoir emmener sur le terrain des soldats irakiens à peine sortis de l’école, Jocko et Leif n’ont pu cacher leur désarroi. Non seulement, cela paraissait ridicule de placer des soldats d’élite comme les Navy Seals au côté de soldats débutants, mais en plus, cela risquait d’être très dangereux. Certains de ces soldats irakiens étaient connus pour déserter au premier coup de feu ou même parfois de se tirer dessus par accident. Difficile donc de se présenter devant son équipe et de défendre correctement ce plan. De fait, il n’est pas possible de « vendre » un plan à son équipe, si on n’y croit pas tout d’abord soi-même. Le pire serait d’ailleurs de dire : « ce n’est pas moi, ça vient d’en haut ». Jocko et Leif ont donc pris la peine de rencontrer leur officier supérieur pour mieux comprendre le contexte de cette demande. La raison derrière cette décision était tout simplement que l’armée irakienne devait prendre le relais dans un avenir proche si les Navy Seals rêvaient un jour de rentrer chez eux. Avec cette explication, Jocko et Leif étaient plus à même de convaincre leur équipe d’accepter cette décision et les risques supplémentaires car leurs leaders maintenant étaient les premiers à « croire » dans l'intérêt de leur mission. Si vous voulez maintenir un leadership sur votre équipe, ne laissez donc jamais transparaitre que vous ne comprenez pas ou n’approuvez pas une décision « d’en haut ». Si vous ne comprenez pas les raisons d’une stratégie, allez à la recherche de l’information afin que vous puissiez vous même « croire », avoir confiance dans la décision prise par vos supérieurs. Lire la suite sur : https://goo.gl/fw9JoJ