Entretien avec Françoise Guerin,
DGA RH

Directrice des Ressources Humaines depuis 20 ans, Françoise Guerin intervient sur des projets RH aux aspects généralistes, puis davantage axés sur les sujets Compensation & Benefits.
Elle s’imprègne et s’adapte aux contraintes du secteur à chaque changement de sociétés (françaises ou étrangères). Elle expérimente différentes tailles d’entreprise : grands groupes

D’après vous, comment faut-il procéder pour bien cadrer une mission ?

Une définition précise me semble impossible puisque le besoin évolue constamment tout au long de la mission. C’est bien pour cette raison qu’il est impératif de s’adapter à tout moment et d’ajuster le tir au fur et à mesure, en accord avec le client. Les résultats et le bien-être des équipes en dépendent.

Durant la mission de transition que vous avez menée au sein du Groupe KORACER, comment votre arrivée a-t-elle été anticipée ?

À vrai dire, j’ai démarré sur les chapeaux de roues comme c’est le cas sur la majorité des missions de transition. Le client attend justement d’un manager de transition qu’il ou qu’elle soit capable d’être autonome immédiatement, y compris dans la récolte des informations utiles à la mission.

J’ai en tout cas constaté chez KORACER une bienveillance des équipes à mon égard. J’ai toujours obtenu facilement les éléments demandés sans jamais avoir l’impression de gêner quiconque car j’étais là pour faire le job qu’aucun autre était capable d’effectuer au sein de l’entreprise. Finalement, le meilleur onboarding est peut-être cette absence de rétention d’information de la part des collaborateurs.

Vous évoquez la bienveillance des équipes à votre égard. Comment êtes-vous parvenue à l’obtenir ?

Tout simplement en me concentrant sur l’aspect opérationnel de la mission pour laquelle on m’a mandatée ! Comme je l’ai dit précédemment, le client choisit d’avoir recours à un manager de transition pour qu’il entre dans le vif du sujet dès le premier jour. La définition de la mission m’a semblé très claire et une compréhension de l’organisation dans son ensemble était suffisante au démarrage.
C’est donc en traitant immédiatement les attentes opérationnelles que j’ai pu progressivement créer du lien avec les équipes. La démarche inverse aurait été pertinente dans le cadre d’un recrutement interne.

Comment favorisez-vous la création de valeur durant la mission ?

Je pense que la valeur créée par un manager de transition ne dépend pas de sa seule contribution. Je pense notamment au soutien précieux qu’apporte le Directeur Associé de l’Entreprise de Management de transition qui intervient en véritable “binôme opérationnel”. Certes il n’est pas sur le terrain à proprement dit, pourtant son apport est essentiel.

Par exemple durant la mission chez KORACER, j’ai immédiatement alerté la cliente sur des délais qui me semblaient impossibles à tenir dans le cadre de la mise en place du nouvel SIRH. Le même message véhiculé par le biais du Directeur Associé a permis de renforcer ma position puis de convaincre définitivement la cliente. C’est la parfaite illustration de la stratégie d’alliés que nous avons mis en place pour contourner les freins apparents.

Votre expérience est variée en termes de secteur d’activité. Comment parvenez-vous à jongler entre des environnements aussi différents en tant que manager de transition ?

Je crois y parvenir assez bien justement parce que j’ai l’habitude de devoir me réadapter à chaque changement de secteur d’activité. En réalité, la fonction de DRH et les projets RH restent plus ou moins les mêmes. Ce sont surtout les notions de temps qui se différencient selon les secteurs. Le secteur du retail qui requiert par exemple une très forte réactivité.

À chaque mission, je m’imprègne et me conforme donc à ce que le secteur exige. Je pense que plus on change de secteur plus on augmente sa capacité d’adaptation, de compréhension et de réaction. Ces habiletés permettent de mener à bien les missions de Management de transition.

Selon vous, quelles sont les perspectives du management de transition ?

Je constate plusieurs choses au sein des organisations:
Les entreprises disposent d’un horizon de temps de plus en plus raccourci et par conséquent, le format CDI ne semble plus être systématiquement la bonne réponse à leurs enjeux.
Les entreprises ont besoin d’un mélange de compétences et d’apaisement. Et parfois, les écarts générationnels entre les collaborateurs rendent difficile le travail d’équipe pourtant indispensable à la réussite des projets.
Par ailleurs, les entreprises ne semblent pas avoir évolué aussi vite qu’il le faudrait sur leurs pratiques managériales au risque de cloisonner certaines équipes. Il arrive d’observer certains collaborateurs se replier sur eux-mêmes. L’issue de ces comportements se traduisent souvent par un mal-être croissant ou un changement d’entreprise. À mon avis, c’est dans ce type de contexte que l’apport d’une personne externe prend tout son sens.

Avez-vous un dernier mot à dire sur le management de transition ?

D’après moi, ce n’est pas avec du vieux qu’on fait du neuf : j’aime le mélange des générations, avec des gens qui savent se respecter et intégrer les attentes des uns et des autres, pour faire quelque chose d’intéressant. Je crois que le talent du manager de transition se révèle dans sa capacité à fédérer des équipes aux expériences et profils hétérogènes.

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