Entretien avec Stéphanie Guernalec,
Directrice Ressources Humaines
ACTION FRANCE

Stéphanie Guernalec occupe depuis 20 ans des fonctions variées au sein de Directions des Ressources Humaines : Compensation & Benefits manager et RH et relations sociales manager. Au cours de son expérience chez FEDEX, elle évolue sur la fonction de Directrice des Ressources Humaines. Elle rejoint ensuite ACTION FRANCE il y a plus de 3 ans sur la fonction de DRH.

En tant que donneur d’ordre, dans quels contextes optez-vous pour le management de transition ?

J’ai recours à ce type d’intervention dès que les notions d’urgence et de criticité face à un contexte d’entreprise sont en jeu. Dans ces cas précis, le besoin opérationnel est immédiat. Il devient par ailleurs courant de recourir au management de transition dans le cadre de réorganisations et de transformations où l’expertise et le regard neuf d’un manager de transition sont bénéfiques. En ce qui concerne le choix de l’Entreprise de Management de transition (EMT), il dépend surtout du degré d’intervention requis.

Comment définissez-vous précisément les besoins de missions ?

Une feuille de route est formalisée puis validée par le manager de transition et par mes soins. À ce stade, il s’agit d’une définition macro du besoin car il évoluera au fil de la mission. Il me semble néanmoins fondamental de déterminer dès le début de la prestation les objectifs et les axes principaux à suivre.
L’expertise du manager déterminera ensuite la méthodologie à appliquer sur le terrain.

Quels sont vos critères de sélection du manager de transition ?

Les compétences métiers, la connaissance sectorielle et la dimension internationale sont des critères incontournables dans ma sélection de profils. Je pense néanmoins que la personnalité des managers reste l’aspect essentiel dans mon choix final. Au sein d’ACTION FRANCE, nous possédons une forte culture d’entreprise qui nous permet immédiatement de sentir si le “match” se fera avec telle ou telle personne.
Certaines qualités de savoir-être me paraissent indispensables : une capacité d’adaptation instantanée aux valeurs de l’entreprise, aux équipes et à la mission, une véritable capacité d’écoute, la curiosité, le goût du challenge, l’audace, la prise de recul, la remise en question et l’envie ! Opérationnellement, le manager de transition doit être force de conseils adaptés. Il propose une approche structurante et des plans d’actions jalonnés dans le temps, orientés client et solutions. J’apprécie toute fois d’être challengée par l’EMT sur certains profils. Ça a d’ailleurs été le cas pour la manager actuellement en mission sur mon périmètre. Elle avait une expérience aguerrie dans le secteur de la distribution mais uniquement dans le luxe. J’avais un véritable doute sur sa capacité à intégrer les codes du discount. Grâce à l’insistance du Directeur Associé, je l’ai finalement rencontrée malgré son profil qui ne “cochait pas toutes les cases”… Il aurait été dommage de passer à côté d’une personne qui in fine répond parfaitement aux besoins de la mission.

Comment facilitez-vous l’intégration d’un manager de transition ?

Lorsque que nous pouvons anticiper de l’arrivée d’un manager, il me semble important d’allouer de l’énergie à rassembler le maximum d’informations utiles pour ses premières semaines sur le terrain: identifier les interlocuteurs clés à rencontrer, transmettre les éléments de contexte, prévoir un temps d’immersion en magasin et informer les équipes
de son arrivée. Mais en général, le besoin surgit à tout moment ce qui ne permet pas toujours cette préparation.

Comment mesurez-vous le bon avancement des missions ?

La mission est ponctuée de points réguliers plus ou moins formels. Ces points garantissent une communication fluide entre le manager de transition, le Directeur associé de l’entreprise de management de transition et moi. Cette transparence et ce suivi tripartite permet d’ajuster continuellement les écarts jusqu’à l’atteinte des objectifs. J’ai également l’habitude de recueillir les avis des membres de l’équipe directe du manager et des clients internes.

Quelles sont pour vous les livrables à la fin de chaque mission ?

J’attends un livrable à la fin de chaque mission qui comporte : les présentations sur les sujets abordés, les constats et les recommandations. Tous ces éléments sont communiqués puis exploités au sein des différentes entités de l’entreprise. Ce livrable garantit une continuité opérationnelle des équipes et un alignement général.

Quels sont pour vous les 3 bénéfices majeurs du management de transition ?

Je dirais : la possibilité de trouver en un temps record un manager calibré et tout à fait adapté au besoin, l’intervention d’un manager opérationnel immédiatement et la livraison de premiers résultats tangibles dès les 15 premiers jours de mission.

Avez-vous un dernier mot à dire sur le management de transition ?

Ce qui diffère du manager de transition d’un Consultant, c’est que le manager de transition a un passé opérationnel en entreprise. Ce parcours lui permet d’être pragmatique dans les solutions qu’il apporte.

LES + WAYDEN

WAYDEN apparaît dans la catégorie “Excellent” au classement 2019-2020 des meilleurs cabinets de management de transition du magazine DÉCIDEURS.

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WAYDEN est un spécialiste du management de transition sur l’ensemble des secteurs d’activité.