En management, il vous arrive chaque jour de déployer des techniques que l’on vous a enseignées, ou que vous avez observées chez d’autres et dont l’efficacité s’est imposée à vous. Dans d’autres situations, c’est à l’instinct ou à l’intelligence relationnelle que vous avez fait appel.

Les techniques acquises le sont au cours de challenges variés rencontrés au fil de la vie professionnelle d’un cadre dirigeant. Elles varient notamment avec ce que l’on appelle la “culture de boite » et ne sont pas toujours alignées avec votre conviction propre, ni même votre moralité. Toujours est-il que ces techniques, souvent modélisées et éprouvées, sont efficaces… dans leurs contexte, dans leur culture et dans leur époque !

Les réflexes managériaux, postures et propos adoptés intuitivement et que certains englobent dans le terme ‘Leadership’, sont la botte secrète de la crème des managers. Ceux qui savent obtenir des résultats sans sacrifier l’engagement et le plaisir des équipes.

 

Pas de recette, mais de bonnes pratiques, de l’instinct et beaucoup d’expérience

Acquises ou innées, les variables sont si nombreuses, les ajustements si fins et les contextes tellement uniques que vous comprenez rapidement que ces techniques n’ont rien de scientifique. Ce n’est pas de la chimie : les mêmes actions ne provoquent pas nécessairement les mêmes réactions, au point que le management devient un art, voire un numéro d’équilibriste, parfois. Je suis sûre que vous en conviendrez.
C’est précisément là que le manager de transition, outre sa compétence métier, est un atout puissant dans tous les contextes de transformation ou de transition. Son adaptabilité est exceptionnelle et il navigue avec facilité dans des eaux inconnues… car il est capable de les sonder en un temps très court.
Avec les années, en nous appuyant sur de nombreuses missions réussies, nous avons identifié que nos managers de transition cochent, dans leur immense majorité, un certain nombre de cases qui les rendent aussi performants dans les aspect managériaux de leurs missions.
En me basant sur le travail de Julie Zhuo, qui prépare un livre sur le sujet de l’acquisition des ‘management skills’ dans l’entreprise, et en explorant les ‘soft skills’ de nos managers et dirigeants de transition, je me suis rendu compte que la check list n’est pas si longue, mais qu’elle est sélective.

Je vous la livre ici pour que vous puissiez vous mettre en perspective vous-même avec cette liste :

1/ Vous aimez les gens

Vous les aimez assez pour interagir avec eux 10 heures par jour sans perdre votre écoute.
Vous les aimez assez pour les emmener là ou vous savez qu’ils pourront se déployer durablement.
Leur réussite est votre réussite.

2/ Vous n’êtes pas la solution à tout

Vous n’êtes pas le meilleur, vous n’êtes pas omniscient et vous n’avez aucun mal à l’admettre.
Vous insufflez la motivation et le goût du développement dans vos équipes afin qu’elles aillent à la solution elles-mêmes.
Les meilleurs entraîneurs ne sont pas les meilleurs athlètes.

3/ Équipe solide = Manager efficace

Au long cours, à quoi ressemble votre équipe ? Obtient-elle les résultats attendus ? Apprenez-vous de votre équipe ? Selon les réponses à ces trois questions très simples, posez-vous les bonnes questions !
Vous savez reconnaître la qualité d’un candidat comme d’un collaborateur en adéquation avec la mission qui lui sera confiée.
Le bon manager a du flair, ou un sixième sens peut-être, pour bien s’entourer. Il sait aussi attirer les bonnes personnes dans son projet.

4/ Vous partagez votre expérience et mettez à profit votre hauteur

C’est ce qui vous distingue d’un jeune manager, d’ailleurs.
Vous savez gérer les poids morts, vous accordez de l’importance à l’on-boarding, vous appréciez séniors dans votre équipe, vous enjambez l’échec pour repartir plus fort encore, le turn-over ne vous tue pas…
L’on aime travailler pour vous car on se sent guidé.

5/ Le pourquoi avant le comment

La démotivation ou la confusion sont les terreaux fertiles de l’échec. Vous savez transmettre les missions et les objectifs pour obtenir les résultats attendus.
Cela demande du temps mais vous considérez que c’est un excellent investissement. Et peu importe si vous passez parfois pour un disque rayé : vous expliquez plus de fois qu’il ne le faut le sens de la mission.

6/ Parfois, on perd quelqu’un

Et ce n’est pas grave.
Rattraper, regonfler, recadrer, oui ! Mais sans acharnement.
On peut occasionnellement déplacer, remplacer sans que ce soit un aveu d’échec managérial.

7/ Trop tôt plutôt que trop tard : les limites de l’empathie

Les décisions qui sont les plus difficiles à prendre doivent être traitées en priorité.
Vous ne mettez pas en péril le bon fonctionnement de votre projet/mission en laissant pourrir une situation. Vous avez le courage managérial de faire des arbitrages au bon moment et avec honnêteté.

8/ Écouter n’est pas acquiescer

En management, le respect est une notion bilatérale souhaitable, mais qui ne remplace pas l’autorité.
Le management collaboratif, participatif, c’est bien ! Mais celui qui décide, c’est vous. Dans le sens du paragraphe 5 vous aurez pris le soin d’expliquer votre vision et votre mission. Si toutefois une partie de l’équipe est en désaccord après cela, votre autorité naturelle sait abattre le marteau et enfoncer le clou de ce nouveau cap.
Vous êtes le catalyseur de votre équipe, pas son porte-parole.

Ces thèmes reviennent souvent dans nos entretiens avec nos managers et dirigeants de transition et nous sommes heureux de constater que les softs skills sont mesurables en hard results.
Et vous, avez-vous coché toutes les cases?

Par Philine Klop
Business Support and Marketing Manager – WAYDEN