Donner confiance : l’asset des managers de transition

James Mac Gregor Burns posa les bases du leadership transformationnel. C'était en 1978.  

Les 4 dimensions du leadership transformationnel :

• Le comportement des managers qui ont une présence chaleureuse, passent pour convaincants, prennent position et font appel aux collaborateurs à un niveau émotionnel
• Une motivation inspirante (par stimulation) pour proposer une vision motivante, des normes de travail élevées tout en favorisant la motivation et la confiance en soi des collaborateurs (se montrer optimiste afin d’amener les collaborateurs à se dépasser)
• La responsabilisation intellectuelle en stimulant la réflexion de ses collaborateurs afin de les aider à voir les problématiques sous un angle nouveau (défier intelligemment les convictions et les procédures)
• La considération individuelle en répondant aux besoins (écouter, coacher et agir en mentor pour soutenir individuellement la progression de ses collaborateurs)

Le point commun de ses 4 dimensions est sans aucun doute la notion de confiance. Ces managers donnent confiance et surtout leurs collaborateurs leur accordent leur confiance. Les managers de transition, par le contexte de leurs interventions (courtes, ciblées, sponsorisées, etc..) arrivent dans un environnement où la plupart du temps une forme de fatigue, de fatalisme s’est installée. Rapidement, il s’agit de connecter les équipes en place et de produire des quick wins favorisant la mise en mouvement. Ces managers aguerris soulignent que l’enjeu prioritaire est de redonner confiance aux équipes. Si James Mac Gregor Burns identifie bien les principes qui vont produire les changements, il faut cependant reconnaitre qu’en amont et/ou simultanément, le manager va devoir obtenir la confiance des équipes.  

Comment créer les conditions de la confiance ?

Les 5P de la confiance

1. Créer un environnement Protecteur

C’est à dire montrer à son interlocuteur que l’on a compris ses enjeux et que l’on s’en préoccupe. C’est aussi anticiper les éventuelles déceptions et organiser la façon d’en pallier les conséquences. Quelques questions à se poser :

• Le risque que prend notre interlocuteur à nous faire confiance est-il acceptable ?
• Y aurait-il un moyen de le minimiser ?
• Quelles garanties pouvons-nous apporter ?
• Avons-nous compris les objectifs de l’autre personne ?
• En quoi saurons-nous en tenir compte ?

 

2. Établir des liens de Proximité

On accorde plus facilement sa confiance à quelqu’un qui nous ressemble. C’est à dire montrer à son interlocuteur ce qui nous rapproche et souligner la proximité des intérêts de chacune des parties. Quelques questions à se poser :

• Au-delà des différences apparentes, qu’avons-nous en commun ?
• Avez-vous déjà discuté de vos valeurs, expériences, convictions ?
• Partagez-vous des centres d’intérêt extra-professionnels ?
• Quels sont les signes visibles de votre similarité ?
• Partagez-vous un langage commun ?
• En quoi vos intérêts et objectifs individuels se recoupent-ils ?

 

3. Faire preuve de sa Performance

On a plus de satisfaction à travailler avec quelqu’un dont on sait qu’il est porteur de solutions. C’est à dire faire preuve de ses compétences et démontrer que l’on dispose des moyens adéquats. Quelques questions à se poser :

• En quoi nos compétences nous permettront-elles de tenir nos engagements ?
• Quel est notre historique de succès ?
• Qu’avons-nous appris de nos échecs ?
• De quelles ressources disposons-nous pour nous aider à tenir nos engagements ?
• Ces ressources nous permettront-elles de faire face aux aléas ?
• Notre interlocuteur peut-il compter sur nous pour faire tout notre possible pour réussir?
• L’avons-nous prouvé dans le passé ?

 

4. Se montrer Prévisible

Nous ne pouvons faire confiance qu’à quelqu’un dont nous savons qu’il tiendra ses engagements. C’est à dire clarifier ses engagements et les respecter. Quelques questions à se poser :

• Nos engagements sont-ils crédibles ?
• Sommes-nous fiables dans le respect de nos engagements ?
• Si nous n’avons pas pu tenir nos engagements avons-nous prévenu ou expliqué pourquoi ?
• Prenons-nous le recul nécessaire pour valider la cohérence de nos actions avec nos intentions ?

 

5. Adopter une communication Proactive

La confiance ne s’établit que si les canaux de communication sont ouverts. C’est à dire construire sa réputation. Écouter et valider que l’on a compris son interlocuteur. Quelques questions à se poser :

• Prenons-nous l’initiative d’une communication fréquente avec chacun ?
• Engageons-nous des échanges informels indépendamment des stricts besoins du travail efficace ? Communiquons-nous de façon transparente ?
• Veillons-nous à la répercussion des informations stratégiques ?
• Soulevons-nous les sujets délicats ?
• Veillons-nous à désamorcer rapidement les conflits latents ou les rumeurs ?

Je vous engage à établir ou à étendre la confiance autour de vous afin de travailler avec plus de fluidité, plus de plaisir et avec plus d’efficacité, finalement, de part et d’autre. Jean-Marc LOUIS