Pourquoi le terme « Cabinet de Management de transition » est obsolète ?

Les acteurs du management de transition doivent faire eux-mêmes leur transformation en 2018 en France, au risque de sortir des radars. Pourquoi ? Comment ? Le terme de « Cabinet de management de transition » est obsolète car il renvoie désormais à une organisation historique de l’ancien monde. Dans les années qui arrivent, les acteurs du secteur de la transformation vont eux-mêmes devoir se transformer, face aux bouleversements générationnels inéluctables, et face à l’accélération de la révolution digitale. Comment se transforment alors les entreprises du secteur qui réussissent ? La réponse se trouve une organisation interne transversale, agile, où l'information circule vite.  

Une appellation française issue des cabinets de recrutement et de conseil

Au début des années 2000, lorsque le métier d’Interim Executive Management (voir les sources du management de transition) arrive en France en provenance des pays anglo-saxons, les premiers acteurs à s’y intéresser sont des cabinets de recrutement et de chasseurs de tête, mais aussi et des cabinets de conseil en stratégie et en management. Il faut bien comprendre que l’exécution d’une mission de transition (découvrir la méthodologie), quand elle est correctement opérée, comporte 2 phases distinctes et complémentaires qui ne demandent pas les mêmes compétences :

• En amont du démarrage de la mission, la capacité à sélectionner et mobiliser la bonne personne rapidement.
• Puis, à partir du moment où la mission a démarré, la capacité à en garantir la qualité d’exécution à haut niveau, en phase avec les objectifs des clients.

Face à un terrain vierge de toute référence, les cabinets ont adapté fort intelligemment leur savoir-faire à ce nouveau marché, pondérant le plus souvent leur apport sur leurs forces intrinsèques, à l’image de leurs propres business models :

• Pour les premiers, ils ont mis plutôt l’accent sur la réorientation de leur puissance prospective et commerciale, et ils ont capitalisé sur leur rapidité à anticiper la chaîne d’exécution amont (recruter rapidement un manager ou un dirigeant).
• Pour les seconds, abordant plutôt leur marché en forte valeur, ils ont évangélisé leurs futurs clients au travers de leurs puissants réseaux, à haut niveau, et ils ont mis en œuvre leur fort savoir-faire en matière de méthodologie pour apporter la meilleure valeur ajoutée lors du déroulement des missions.

Ainsi, par darwinisme, les acteurs précurseurs du management de transition en France ont organisé la manière de l’opérer à partir de leurs propres repères, et ils se sont du coup eux-mêmes dénommés naturellement, dans la le prolongement de leur jargon : des « cabinets » de management de transition.  

Du cabinet vers l’entreprise de management de transition 

Aujourd’hui, le secteur du Management de Transition fait face lui aussi à de fortes transformations et les organisations traditionnelles de type « cabinet » vont connaître leurs limites. Notamment face aux révolutions technologiques en marche dans les organisations qui opèrent leur transformation digitale. A l’instar des cabinets d’avocats, l’organisation historique interne des acteurs du management de transition consiste le plus souvent en une somme de silos internes (leurs practices, l’activité de chaque « consultant », ou associé) qui se sont regroupés au départ pour mieux exister, en mutualisant par exemple une marque, une adresse, un site web et/ou des coûts. Vu de l’extérieur, l’organisation est parfaite et l’offre est unifiée.  Vu de l’intérieur, chacun travaille avant tout pour sa propre activité (et y est le plus souvent directement intéressé) et donc les synergies transverses sont en réalité faibles par nature, quoiqu’en soient les promesses de chacun d’entre eux. La quantité d’informations nécessaire à l’exécution du métier est quant à elle croissante, elle s’accélère chaque année, et elle a de plus en plus de mal à circuler de manière optimale et fluide dans ce type d’organisations. Le modèle historique a vécu. C’est l’ancien monde et il ne sera bientôt plus vraiment adapté. La Fédération Nationale du Management de Transition (FNMT) l’a d’ailleurs bien compris ; elle prône haut et fort depuis 2017 la dénomination d’«Entreprise de management de transition» (EMT). Initiée d’un vœu pieu, qui démarre comme souvent par le débat sémantique, la volonté est là, le virage est pris et c’est une bonne chose. On trouve aujourd’hui quelques acteurs du management de transition organisés comme des entreprises. Paradoxalement, quasiment aucun ne vient d’une adaptation de l’ancien modèle. Ils se sont plutôt créés ex nihilo autour de cette nouvelle idée, car leurs dirigeants ne viennent eux-mêmes ni du recrutement, ni du conseil, mais de celui de l’entreprise. WAYDEN se renforce tous les jours, et depuis le début, avec cette conviction d’organisation, car ses dirigeants, qui viennent tous de l’entreprise, sont convaincus qu’il s’agit de la meilleure organisation pour affronter solidement les changements et les transformations qui s’imposent au marché désormais. Valtus, qui avait fait ce choix dès sa création, en récolte aujourd’hui les fruits. Ils sont devenus des leaders en France de nos activités, et ils sont passés devant des cabinets historiques comme Eim ou X-pm en termes de chiffres d’affaires. Ils ont enfin montré que, grâce à cette organisation, le secteur des entreprises du management de transition pouvait intéresser le capital investissement, en faisant appel à l’un des fonds de France Invest, l’association Française des investisseurs pour la croissance (anciennement « AFIC »).  

Comment fonctionne alors une entreprise de management de transition ?

A l’instar de l’entreprise industrielle, les quelques entreprises de management de transition qui ont choisi ce type d’organisation valorisent et renforcent d’abord la transversalité, car ils ont compris que l’enjeu est de gagner en agilité, en accélérant la circulation de l’information en interne :

• Ils créent des services RH, qui factorisent, traitent et adressent une information précise et uniforme à chaque département interne quant aux candidats sélectionnés, et qui s’occupe aussi de donner une pleine valeur aux relations avec les managers.
• iIls créent des couches transverses de support et d’excellence opérationnelle, pour garantir l’uniformité de la qualité dans la chaîne aval d’exécution de la mission.
• Ils choisissent des directeurs associés qui ont été eux-mêmes d’anciens dirigeants et managers opérationnels, pour améliorer la proximité, la compréhension et la capacité à capter les signaux faibles des sujets abordés.
• iIls s’organisent en orientant leur vision vers les clients, qu’ils mettent véritablement au cœur de leurs attentions, dans une posture « customer centric ».
• Ils déploient et ils adaptent les mêmes recettes et organisations que les entreprises qui sont leurs clients, de telle sorte que l’activité ne dépend pas d’une personne en particulier, mais d’une organisation et de processus structurés, dans le but de solidifier leur relation clients et managers.

 

La transformation des acteurs de la transformation

Car les années qui viennent vont être passionnantes : tout s’accélère et se transforme, et le secteur du management de transition, qui croît intrinsèquement de 15 à 20% par an selon les baromètres annuels de la FNMT, va aussi connaitre sa révolution. Il faut tout d’abord intégrer qu’à partir de 2020, les clients et les candidats du management de transition vont devenir progressivement des « Millénials ». Ils auront alors passé la quarantaine, et ils vont accéder aux postes de décideurs au sein des entreprises. Avec eux, les codes changent. On n’est plus prêt à payer pour voir ; « what you see is what you get ». Le client arrive désormais avec son parcours d’achat presque déjà réalisé, que ce soit en BtoC, ou en BtoB. Il veut alors avant tout des réponses précises à ses questions précises, et des clés pour décider. N’en déplaise à ceux qui fantasment encore la relation commerciale traditionnelle, leur réveil risque d’être douloureux. D’autre part, le métier, comme beaucoup d’autres, va intégrer des briques technologiques de plus en plus nombreuses et complexes, qui vont renforcer la chaîne de valeur, voir même la simplifier, tout en apportant davantage de transparence et d’information. Quelques initiatives de plateformes de managers sont actuellement en cours, mais il y a fortes chances que la révolution ne vienne pas en premier lieu depuis l’offre ; nous sommes encore majoritairement dans un marché de demande, qui s’opère avec une forte proximité intuitu personae. Plus que jamais, la transformation est le véritable dénominateur commun de la croissance. Le management de transition en est un acteur, mais les opérateurs vont devoir aussi faire leur propre révolution pour survivre. Au cours des 5 années à venir, le marché va constater que le modèle historique du « cabinet » aura définitivement vécu, et cela va également coïncider avec les derniers départs de génération des baby-boomers à la retraite. Sans jamais oser l’avouer, ils ont déjà compris que faire sa révolution digitale ne signifiait pas seulement « se créer un compte sur Linkedin ». Le monde transformé qui s’ouvre à nous va offrir des opportunités technologiques et stratégiques passionnantes à qui aura su prendre les bons virages suffisamment tôt ... et avec suffisamment de vitesse.     Benoit DURAND-TISNES Managing Director – WAYDEN