Combien de fois avons-nous rencontré des managers de proximité débordés par leur charge de travail ? Désorientés par les changements de cap qu’ils ne parviennent pas à expliquer à leurs équipes car eux-mêmes ne les comprennent pas ? Pire, burn-outés car promus trop tôt à un poste qui requiert une maturité managériale absente ?

Dans les périodes de transformation, la strate managériale la plus fragilisée, c’est bien eux. Tiraillés entre deux exigences – d’un côté, faire appliquer la stratégie de l’entreprise, de l’autre, veiller au bon fonctionnement des équipes – ils ne savent pas toujours où donner de la tête. Les chiffres parlent d’eux-mêmes. Malgré une position charnière qui les conduit à encadrer près de 80% des collaborateurs, près de la moitié des managers de proximité estime disposer d’un pouvoir de décision trop faible. À tel point que 34% ne veulent plus être managers. Or, sans eux, pas de changement.
Est-il trop tard pour réenchanter cette strate managériale ? Heureusement, non. Des solutions, il en existe. La première concerne les managers de ces managers. Trop souvent aspirés par les réunions et autres obligations stratégiques, ces derniers ont perdu de vue l’essentiel : le lien à leurs équipes. Alors que s’ils se (re)connectaient simplement à ce qui créé la motivation – soutien, écoute, échange, aide à la résolution de problèmes, tout irait déjà mieux. La deuxième est à chercher du côté des managers de proximité. Eux aussi ont une carte à jouer dans le fait de croire en l’utilité de leur rôle. Leur défi ? Questionner leur n+1 lorsque la stratégie ou les décisions à relayer ne leur semble pas claire ; accepter que la responsabilité d’une organisation repose non pas sur une épaule mais sur plusieurs ; intégrer le fait que le changement est un processus lent ; bref, déployer du courage managérial.
La troisième est à chercher en dehors de l’organisation. Pourquoi, lorsque les maillages internes peinent à fonctionner, ne pas faire appel à des experts extérieurs qui maîtrisent ce genre de dysfonctionnement pour les avoir vécus plusieurs fois ? Missionnés pour opérer les grandes transformations de l’entreprise, les managers de transition dont nous parlons ici savent pertinemment que c’est en entraînant les équipes managériales que la motivation renaît. Au cœur de leur méthode : une communication transverse dédiée autant aux n+1 qu’aux managers de proximité, à qui ils veillent à expliquer, avec clarté et horizontalité, les raisons du changement dans la durée. Et à rappeler le rôle clé de chacun dans ces transformations.

Et si, finalement, nous décidions de remplacer le terme strate managériale par celui de tissu organique ? En reconsidérant ainsi le paradigme, nous lui réinjectons l’adaptabilité qui lui manque. Celle de permettre, grâce à l’action collective de cellules (entendre : équipes) interdépendantes et régénératives, de résister à n’importe quel changement. Un rêve managérial !