Le rythme du changement des entreprises est soumis à une accélération exponentielle, imposée par l’arrivée de nouveaux entrants aux stratégies nouvelles, innovantes et dynamiques, dont le symbole est l’Ubérisation. Le constat est clair : le monde de l’entreprise s’accélère, s’agrandit et se complexifie.

 

Et l’entreprise traditionnelle souffre. Si elle veut vivre, elle le sait, elle doit une fois de plus changer.
Le Management de Transition est aujourd’hui connu et mature. Il s’est imposé ces dernières années comme un des outils les plus affutés pour procéder concrètement et rapidement à de tels changements, pour réagir rapidement en cas de crise, ou pour réorganiser à partir du passé un nouvel ordre plus efficace, plus optimisé.

Mais cette fois ci, il ne s’agit plus d’une simple transition, qui la fera passer, comme à chaque fois, graduellement, d’un état à un autre, en modifiant ce qui existe.
Depuis quelques temps, la demande de nos clients évolue de manière croissante vers la transformation. Si le passé doit être pris en compte, il s’agit désormais d’appréhender le contexte d’une page blanche, et de penser « en dehors de la boite », car l’entreprise doit devenir différente.
La transformation, à la différence de la transition, induit une dimension d’innovation.
En parallèle, il est aussi vital de prendre en compte et de revenir à la dimension d’origine de l’entreprise ; d’abord une aventure humaine.

 

Alors osons dire ; notre métier devient progressivement le Management de Transformation !

Et force est de constater qu’aujourd’hui, cela est beaucoup plus approprié, pour différentes raisons. Le mot « management de transition » a lui aussi besoin d’être rafraîchi ; dans sa maturité tardive en France, il est aujourd’hui quelque peu galvaudé.
D’abord, il ne faut pas oublier qu’il s’agit, depuis le début, d’une exception Française ; partout ailleurs en Europe, et dans le monde, le terme consacré est « Interim Executive Management ».
Chez nous, dans les années 2000, notre vieux syndrome Napoléonien ayant encore frappé, nous avons voulu trouver une terminologie qui permette d’éviter à certains respectables de voir associer leur noble position aux interventions d’intérim, communément associées aux ouvriers et aux employés.
Ensuite, s’en prévaloir est souvent devenu (malheureusement) sur ces dernières années une bouée de sauvetage sociale. Un espace de repli pour quelques cadres en souffrance, qui, ayant cru indûment que leur entreprise les mènerait en toute humanité aux portes de la retraite (comme elle le leur a toujours affirmé), se trouvèrent fort dépourvus lorsque l’hiver fût (très soudainement) venu …
Et Ils ont eu tellement peur du vide, que dans un dernier élan de créativité désabusée, ils ont trouvé la lumière dans le fait, croient-ils, qu’ils auraient « toujours fait du Management de Transition en interne », puisqu’ils ont changé de fonction tous les 2 ans …
Foutaise (et ils le savent au fond d’eux), notre métier est complexe et bien réel ; il demande des qualités psychologique et d’énergie que l’on trouve rarement sur une personne dans une telle adversité. Mais l’honneur est sauf, le dimanche midi à table en famille.

Flairant le bon filon d’un marché en croissance « à 2 chiffres », un certain nombre de cabinets de recrutement se déclarent aussi aujourd’hui sur le créneau du management de transition (la FNMT en a décompté plus d’une cinquantaine). Il suffirait d’ajouter une page sur son site web et de crier très fort à ses clients qu’on est devenu spécialiste.
Encore une fois, notre métier ne se limite pas heureusement à « trouver la bonne personne en quelques jours ». Car ceci est l’argument premier d’un bon nombre de nouveaux arrivants, qui confondent avec le « brockerage de cadres supérieurs » (eux, tôt ou tard vont se faire ubériser).

Notre métier de Management de Transformation se distingue avant tout par l’excellence opérationnelle mise en œuvre à mener la mission,
conjointement avec le manager auprès du client, jusqu’à son terme avec qualité et succès. C’est à ce titre que l’on peut garantir la mise en œuvre de l’innovation nécessaire. Cela fait appel à des méthodologies éprouvées et agiles (et parfois même certifiées, comme chez WAYDEN) et un savoir-faire reconnu. Cela concerne bien souvent plutôt les postes de première ligne (DG, DAF, DRH, DSI, DOP…). La capacité à positionner rapidement le bon manager n’étant alors qu’une étape initiale, et normale, dans un processus beaucoup plus complexe et en toute valeur ajoutée pour nos clients.
Enfin, en soi, la transformation s’impose aujourd’hui partout. Elle consiste à repenser les organisations, ses outils, son interaction avec ses hommes avec de nouvelles bases, en rompant avec les schémas du passé. D’où l’innovation nécessaire.
«Think globally, act locally». Sous l’impulsion des outils numériques, et de l’accélération qu’ils confèrent, une plage d’action jamais connue auparavant est désormais accessible ; les marchés deviennent globaux, les produits et les services sont hyper personnalisés, la distribution se fait tout de suite dans l’instant, et l’accès au consommateur final est bouleversé. C’est une révolution, et comme toujours, ceux qui ne s’adapteront pas, disparaîtront.
Comme dans toute révolution, nous croyons chez WAYDEN qu’il est forcément un monde meilleur qui nous attend. Nous sommes au milieu du gué, et le retour n’est pas possible. Cette période est dure, trop longue, et surtout, personne ne sait ce qui nous attend. Elle fait souvent peur. Mais il faut avoir confiance, il n’est pas d’organisations instables à long terme, l’homme ne le supporte pas.
Et dans cette période, nous croyons résolument chez WAYDEN, que le Management de Transformation est un outil clé pour accélérer la mise en œuvre de ce nouvel ordre. Nous serons des acteurs de l’avenir, qui appartient à ceux qui anticipent, qui agissent, qui sont agiles et qui innovent.
Le Management de Transition traditionnel a vécu, il n’est plus qu’une partie de notre métier :
Bienvenue au Management de Transformation !

 

Par Benoit DURAND-TISNES
Managing Director – WAYDEN Transition