Indispensable pour rester agile et compétitif sur un marché qui évolue à toute vitesse, le changement fait partie intégrante de la vie de toutes les entreprises. Or, l’un des freins communs à la plupart des conduites de changement serait la résistance émise par des collaborateurs pourtant essentiels au bon déroulement du projet. 

Alors, comment vaincre la résistance au changement en entreprise pour mener à bien sa mutation avec l’engagement et l’adhésion de ses équipes ?

 

Comprendre la résistance au changement et ses causes

Avant tout, il est important de bien comprendre les origines de la peur du changement en entreprise, ainsi que les différentes formes de résistances qui existent.

 

Les facteurs de la résistance au changement

Selon Rosabeth Moss Kanter, enseignante en management des entreprises à Harvard, les principaux facteurs de résistance au changement sont :

  • La peur de perdre le contrôle ;
  • L’incertitude concernant les étapes et les actions futures ; 
  • Le manque d’information concernant les tenants et aboutissants du projet  (objectif, contraintes, impacts…) ;
  • Le manque de confiance et la peur de ne pas être à la hauteur ,
  • Le sentiment de confusion causé par le bouleversement des repères, routines et habitudes. 

Aussi, la cause de la résistance au changement peut être individuelle (perte des repères, chamboulement des habitudes, crainte pour son emploi, manque de confiance en soi et en ses compétences, peur de l’inconnu…) ou bien collective et organisationnelle (changement des valeurs de l’entreprise, du mode de fonctionnement, des systèmes hiérarchiques, du modèle organisationnel, du style de management, du climat social…).

 

Les différentes formes de résistance au changement 

Par ailleurs, il est important de comprendre que la résistance au changement peut se manifester de différentes façons. Dans son livre « Éloge du changement », Gérard-Dominique Carton, ancien dirigeant, thérapeute et DRH, différencie 4 grandes formes de résistance au changement en entreprise

  • L’indifférence ou l’inertie : le collaborateur ne proteste pas, mais ne participe pas non plus à l’avancée du projet ; c’est en fait une absence de réaction au changement.  
  • L’argumentation : le collaborateur discute les décisions prises, négocie, argumente et exprime son opinion avec conviction. C’est le mode de résistance le plus souvent adopté.  
  • La révolte : si l’individu sent qu’il n’a pas d’autres recours, il pourra exprimer sa résistance en protestant activement (actions syndicales, grèves, démission… ).  
  • Le sabotage : subrepticement, à travers une soumission apparente et un excès de zèle et d’engagement, l’individu aura recours à la manipulation et à des stratagèmes visant à compromettre la réussite du projet. 

 

La résistance au changement peut donc avoir des causes et des modes d’expression très différents en fonction de chacun, d’où l’importance d’apporter des réponses et des solutions individualisées. 

Il sera notamment stratégique d’anticiper les résistances en amont, ainsi que tous les éventuels freins qui pourraient entraver le projet de transformation.

 

 

Faire preuve de transparence

Tout individu aura tendance à vouloir contester une décision qui lui est imposée soudainement, sans qu’il n’ait pu ni s’y préparer, ni émettre son avis.

C’est pourquoi toute conduite du changement doit, quelle que soit son ampleur, s’accompagner d’une communication transparente, claire et explicite, en amont du projet. 

Les décisionnaires de l’entreprise et les managers opérationnels pourront ainsi  détailler chaque aspect du processus de changement : les raisons de la transformation, en quoi elle est indispensable, ses enjeux, ses bénéfices et impacts au niveau individuel et collectif, la contribution attendue, les actions à déployer, les délais prévus… 

 

 

Impliquer les collaborateurs dans le changement 

Outre une communication étroite, il faudra s’assurer d’impliquer activement les collaborateurs dans la mise en place de la transformation. Les managers de proximité pourront mobiliser les équipes, recueillir leurs avis et suggestions, les faire participer aux prises de décisions, solliciter l’intelligence collective… 

 

Adapter son style de management 

En période de conduite de changement, les managers de proximité sont souvent confrontés aux limites de leur style managérial.   

En effet, un management directif et autoritaire ne sera pas du tout adapté pour vaincre les résistances au changement, et risque au contraire d’intensifier les craintes et les réticences des équipes.  

Afin de rassurer, d’impliquer et de mobiliser les collaborateurs, il faudra impérativement adopter un management horizontal, qui placera tout le monde sur le même pied d’égalité. Le management participatif et collaboratif sera aussi indispensable pour inclure les équipes opérationnelles dans le changement, avec l’utilisation de méthodes et outils agiles.

 

 

Donner la parole aux collaborateurs  

Pour contrer la résistance au changement en entreprise, il est essentiel de donner la parole aux collaborateurs, à travers des entretiens individuels, des réunions de groupe, des outils intranet… 

Avec un espace d’échange rassurant, où chacun peut s’exprimer en toute confiance, les salariés se sentiront plus libres de partager leurs craintes, leurs doutes, leurs appréhensions, et leurs peurs face au changement. 

Le rôle du manager et de l’équipe RH est donc d’ouvrir un dialogue bienveillant, sans jugement, et de faire preuve d’écoute active et d’ouverture d’esprit pour créer un lien de confiance et de proximité. Il faudra ensuite trouver des solutions personnalisées et adaptées, avec des actions concrètes pour répondre aux inquiétudes de chacun. 

Ces échanges seront aussi l’occasion de mettre en avant les bénéfices et avantages du changement pour les collaborateurs (meilleure rémunération, conditions de travail plus optimales, montée en compétences, meilleure qualité de vie au travail…). 

Toutefois, s’il est important de transmettre l’intérêt du changement, il ne faudra pas non plus minimiser les risques éventuels liés au projet. La transparence est, là encore, le maître-mot pour gagner la confiance et l’adhésion des équipes. 

 

 

Créer et partager une vision forte et porteuse de sens

Quel que soit le type de transformation à mener (changement de business model, internationalisation, transformation digitale, fusion-acquisition, nouveau modèle organisationnel… ), il sera essentiel de transmettre aux équipes la nécessité et l’intérêt du projet, à travers une vision forte, motivante et porteuse de sens.

Cela passe obligatoirement par un discours clair, cohérent et convaincant, qui met en avant les bénéfices du projet, à la fois au niveau collectif, organisationnel et individuel. 

Les managers et dirigeants devront également faire preuve d’exemplarité pour inspirer les collaborateurs, en manifestant leur enthousiasme, leur optimisme et leur engouement avec sincérité.  

 

 

Communiquer tout au long de la conduite du changement 

Pendant toute la durée de la transformation, il faudra notamment assurer une communication régulière pour tenir les équipes informées de l’avancée du projet, des actions menées et des objectifs et résultats atteints. Cela sera aussi l’occasion de remercier et de récompenser les différents acteurs du projet. 

 

 

Faire preuve de patience et de compréhension

Il est normal de vouloir accélérer le changement pour atteindre le plus rapidement possible les objectifs fixés. Mais il ne faut pas oublier qu’un long processus est nécessaire pour passer d’une posture de résistance à une adhésion complète.

Selon la courbe du changement (aussi appelée courbe du deuil) modélisée par Elisabeth Kübler-Ross, psychiatre américaine, on distingue différentes phases émotionnelles qui se succèdent de l’annonce du changement jusqu’à l’acceptation : 

  1. Le choc, 
  2. Le déni, 
  3. La colère, 
  4. La peur, 
  5. La tristesse,
  6. L’acceptation, 
  7. Le pardon, 
  8. La quête de sens et le renouveau,
  9. La sérénité et la croissance. 

 

Faire appel à un manager de transition pour vaincre les résistances au changement 

Pour lever les résistances au changement en entreprise, faire appel à un manager de transition peut s’avérer très bénéfique.

Chez WAYDEN, entreprise de management de transition, nous disposons d’un réseau de 2 000 managers et dirigeants de haut vol, dotés de 15 à 25 ans de carrière à des postes stratégiques, dans des environnements complexes, en France et à l’international. 

Nous pouvons ainsi mobiliser un directeur général, un DRH ou un manager, spécialisé dans votre secteur d’activité, pour piloter votre conduite de changement, et assurer l’adhésion, l’engagement et la motivation de vos collaborateurs. 

Grâce à leurs qualités humaines et compétences managériales (charisme, audace, pragmatisme, écoute, leadership… ), ils sauront fédérer efficacement vos équipes dans chaque étape de votre projet de transformation.