L’indifférence managériale : un point de départ silencieux
L’indifférence est un état particulier : un sentiment éprouvé par une personne qui ne se sent pas concernée par ce qui touche autrui, et qui n’accorde ni intérêt ni attention véritable à l’autre. Sa caractéristique première est de ne pas se dire. On ignore généralement que l’on est indifférent, et l’on n’a pas conscience que la situation de l’autre ne nous importe pas réellement.
Dans une entreprise, cette indifférence prend des formes discrètes : un manager qui ne prend plus le temps de lire les signaux faibles, un dirigeant qui valide sans écouter, une équipe qui finit par s’auto-censurer faute d’avoir été entendue. Le travail continue, les résultats tombent, mais le lien se distend. C’est précisément le moment où la posture managériale bascule.
Reconnaître l’autre : la démonstration d’altérité
Ce point d’indifférence n’est pas une fatalité. Il peut être renversé par ce que Jean-Louis Lascoux, fondateur de la médiation professionnelle et de l’ingénierie relationnelle, appelle la démonstration d’altérité. Il s’agit de reconnaître l’autre en tant qu’autre, dans toute son ampleur, pour construire ce qui compose la vie en société — et, à l’échelle d’une organisation, la vie au travail. Les travaux de Lascoux sur la médiation comme méthode alternative de résolution des conflits documentent cette posture exigeante : sortir de soi pour véritablement considérer l’autre.
Pourquoi des dirigeants formés laissent-ils les relations se détériorer ?
Une question revient régulièrement : pourquoi des dirigeants pourtant rompus aux techniques de management et à la gestion des conflits en entreprise laissent-ils malgré tout les relations se dégrader ? La réponse tient moins à un déficit de compétences qu’à une dérive de posture.
Celui qui détient le pouvoir se penche sur l’autre et le prend en considération. La personne ainsi considérée tend à se montrer bienveillante en retour. Mais l’asymétrie demeure : entre celui qui considère et celui qui est considéré, le rapport n’est pas symétrique. C’est dans cette asymétrie que se joue toute la qualité du management bienveillant.
Les enseignements des travaux publics sur les pratiques managériales
L’enjeu n’est pas anecdotique. Les travaux de l’Inspection générale des affaires sociales sur les pratiques managériales rappellent que la qualité du management constitue un déterminant majeur de la santé au travail, de l’engagement et de la performance collective. À l’inverse, les approches centrées sur la seule autorité ou le seul contrôle produisent des effets délétères durables.
De la bienveillance à la tolérance : le glissement
Lorsque la personne qui prend en considération ne se montre pas respectueuse dans sa bienveillance, on entre en phase de surveillance. Cette phase correspond à un suivi contrôlé, qui se traduit, dans la pratique managériale, par une supervision rapprochée parfois confondue avec de la sollicitude.
Quand bienveillance et surveillance échouent à maintenir la qualité du lien, on bascule dans un monde de tolérance. Le dirigeant, formé toute sa vie à savoir ce qui est bon pour les autres, ne reconnaît plus quand il a tort. Il pense détenir la vérité absolue. C’est à partir de là que s’enclenche un processus de déconsidération, de mépris, puis de moralisation.
Ce processus conduit à la discréditation d’autrui. La répression augmente sans que le dirigeant en prenne conscience. Selon Jean-Louis Lascoux, on entre alors dans ce qu’il nomme le crochet de l’indifférence : on ne sait pas faire autrement, et le cercle vicieux devient difficile à rompre.
Management bienveillant : une posture, pas un slogan
Le management bienveillant ne se résume pas à la cordialité affichée ou aux rituels d’écoute formels. Il repose sur une exigence de cohérence entre ce qui est dit, ce qui est décidé et ce qui est vécu par les équipes. Trois marqueurs distinguent une bienveillance managériale authentique d’une bienveillance de façade.
1. La reconnaissance individualisée
Reconnaître, ce n’est pas féliciter en réunion plénière. C’est savoir nommer précisément ce que tel collaborateur a apporté, comment il l’a apporté, et pourquoi cela compte. Cette reconnaissance fine s’inscrit dans la logique des entretiens annuels lorsqu’ils sont conduits avec sérieux : nos conseils pour réussir un entretien annuel d’évaluation en tant que manager en proposent une déclinaison concrète.
2. L’acceptation du désaccord
Un manager bienveillant accepte que son collaborateur ait raison contre lui. Cette posture suppose de renoncer à la fiction du dirigeant omniscient. Elle suppose aussi un cadre de communication clair : la communication pour réussir son management d’équipe constitue à ce titre le premier outil opérationnel du management bienveillant.
3. La régulation des rythmes
La bienveillance n’est pas qu’affective : elle est organisationnelle. Imposer des cadences impossibles à tenir, multiplier les injonctions contradictoires ou ignorer la fatigue accumulée relèvent d’une forme d’indifférence opérationnelle. Le slow management propose précisément de réinterroger le rapport au temps et à l’urgence.
Bienveillance et performance : un faux dilemme
Opposer bienveillance et exigence est une erreur fréquente. Un management bienveillant n’est pas un management complaisant : il fixe des objectifs élevés, demande des comptes, sanctionne quand c’est nécessaire. La différence réside dans la manière dont ces décisions sont prises, expliquées et accompagnées.
Pourquoi la bienveillance n’exclut pas l’exigence
Reconnaître l’autre, c’est aussi le considérer comme capable de progresser, d’entendre une critique constructive et de tenir un cap difficile. À l’inverse, le manager qui n’exige rien envoie un signal d’indifférence : ce que fait son collaborateur ne mérite pas qu’on s’y attarde.
Cette articulation entre exigence et considération se retrouve dans le management par les valeurs, qui pose les principes communs comme socle d’arbitrage, et dans le management par la confiance, qui en constitue le pendant relationnel.
Mettre en pratique le management bienveillant au quotidien
Sortir du crochet de l’indifférence ne se décrète pas. Cela se construit par des pratiques tenues dans la durée.
- Diagnostiquer sa propre posture. Combien de temps réel ai-je consacré, ce mois-ci, à écouter chacun de mes collaborateurs en dehors des sujets opérationnels ?
- Distinguer écoute et surveillance. L’écoute vise à comprendre ; la surveillance vise à vérifier. Confondre les deux ferme la parole.
- Accepter publiquement d’avoir eu tort. Geste rare, geste structurant : il déverrouille la parole de l’équipe et fissure la posture de la vérité absolue.
- Réguler les charges et les rythmes. Une équipe en surcharge chronique n’entend plus les discours de bienveillance.
- Former l’encadrement intermédiaire. Les enjeux du middle management entre direction et employés font de ce niveau le relais critique de toute culture managériale.
- Travailler les qualités fondamentales. Les 10 qualités indispensables d’un bon manager dessinent un référentiel utile pour évaluer sa propre pratique.
Le management bienveillant dans un contexte de transformation
Les périodes de transformation — restructuration, fusion, transition numérique, changement de modèle — mettent la bienveillance managériale à rude épreuve. L’urgence pousse au directif, l’incertitude pousse au contrôle, la pression des résultats pousse à l’opacité. C’est précisément dans ces moments que la posture bienveillante prend tout son sens.
Le manager de transition joue ici un rôle déterminant : extérieur aux relations préexistantes, mandaté pour conduire un changement, il peut tenir une exigence sans verser dans l’indifférence parce qu’il maintient une qualité d’écoute et une transparence sur le cap. Cette pratique rejoint les principes de conduite du changement et les méthodes pour vaincre la résistance au changement en entreprise.
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FAQ — Management bienveillant et indifférence
Qu’est-ce que le management bienveillant ?
Le management bienveillant est une posture managériale fondée sur la reconnaissance de l’autre dans sa singularité, l’écoute sincère, l’acceptation du désaccord et la cohérence entre les paroles et les décisions. Il ne se confond ni avec la complaisance ni avec la surveillance déguisée.
Quelle est la différence entre bienveillance et tolérance en management ?
La bienveillance reconnaît l’autre comme sujet à part entière et accepte la possibilité d’avoir tort. La tolérance, telle que décrite par Jean-Louis Lascoux, suppose au contraire que l’on détient la vérité et que l’on consent à supporter l’autre malgré son erreur supposée. La tolérance ouvre la porte à la déconsidération et au mépris.
Qu’est-ce que le crochet de l’indifférence ?
Le crochet de l’indifférence désigne, selon Jean-Louis Lascoux, le cercle vicieux dans lequel un dirigeant entre lorsqu’il glisse de la bienveillance vers la surveillance, puis vers la tolérance et enfin vers la discréditation d’autrui — sans avoir conscience de ce glissement et sans savoir comment en sortir.
Le management bienveillant est-il compatible avec l’exigence ?
Oui. Reconnaître l’autre, c’est aussi le considérer comme capable de tenir un objectif ambitieux et d’entendre une critique constructive. Un manager qui n’exige rien envoie au contraire un signal d’indifférence.
Comment instaurer un management bienveillant dans une équipe ?
En distinguant écoute et surveillance, en acceptant d’avoir tort publiquement, en régulant les charges de travail, en formant l’encadrement intermédiaire et en articulant la posture bienveillante avec des principes structurants comme le management par les valeurs ou par la confiance.
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