Nul ne doute que la dĂ©structuration des Ă©cosystĂšmes politiques, financiers et Ă©conomiques provoquĂ©e par le Big Bang digital change profondĂ©ment la maniĂšre dont les entreprises pensent aujourd’hui.
MarchĂ©, Business Model, investissement stratĂ©giques, canaux de distribution, rĂŽle sociĂ©tal, engagement du Top Management , des collaborateurs
.tout est revisité 
DĂšs lors, et ce n’est jamais sans doutes, une stratĂ©gie est dĂ©finie, des tactiques Ă©laborĂ©es.
ll faut ensuite embarquer toutes les ressources de l’entreprise pour naviguer vers ce nouvel Eldorado.
Au-delĂ  de l’organisation Ă  mettre en place, des moyens humains et financiers Ă  allouer, du soutien stratĂ©gique de la DG
c’est bien la continuitĂ© de l’effort individuel et collectif qui sera l’un des gages d’une transformation rĂ©ussie
Rapidement, et malgré toutes les bonnes volontés, de nombreux obstacles peuvent venir ralentir les ambitions des entreprises.
Alourdissement de la charge de travail, inertie organisationnelle, business first, manque de compétences internes, circuits décisionnels trop longs ou mal définis, périmÚtres opérationnels mal compris. Sociétés de conseils dont les recommandations sont remises en cause voire rendues responsables de tous les maux, aquoibonisme, etc
.

Et finalement c’est l’essoufflement prĂ©visible de cette « continuitĂ© d’efforts » tant espĂ©rĂ©e.

DĂšs lors qu’il se fait sentir, les directions gĂ©nĂ©rales tentent de remobiliser les troupes Ă  grands renforts de sĂ©minaires, workshops, formation au management Agile, etc

Et surtout elles insistent aussi pour que chacun fasse preuve de Leadership et porte les projets
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Lors de mes Ă©changes avec de nombreux dirigeants d’entreprise, c’est souvent le mĂȘme constat : « Nous n’avançons pas assez vite », « Les managers ne prennent pas conscience des enjeux », « nous n’avons pas les bonnes personnes », « on ne travaille pas assez en mode Agile »,etc

MĂȘme causes, mĂȘmes consĂ©quences
 C’est de la « folie » entend-on souvent au sortir des travĂ©es.
Ce qui devait ĂȘtre un projet mobilisateur et vital se transforme peu Ă  peu en chemin de croix. Et pourtant il faut avancer.

« La dĂ©finition de la folie, c’est de refaire toujours la mĂȘme chose, et d’attendre des rĂ©sultats diffĂ©rents. » disait Albert Einstein

Et finalement, si l’une des solutions disruptives n’était pas de faire appel ponctuellement Ă  un apport de compĂ©tences externes, hautement qualifiĂ©es, voire surdimensionnĂ©es pour passer les caps Ă  haute consommation Ă©nergĂ©tique et Ă©motionnelle ?
Identifier et traiter en prioritĂ© les points de cristallisation avec le concours de managers aguerris. De leaders 4.0 passĂ©s d’une logique statutaire Ă  une logique de contribution.

 

Les avantages sont nombreux

PossĂ©dant tous une expĂ©rience multi sectorielle, des parcours ou les capacitĂ©s opĂ©rationnelles et managĂ©riales ne sont plus Ă  prouver. Leur objectif est d’intervenir sur des phases critiques en apportant un regard neuf et Ă©clairĂ©.
Les managers de transition sont ces leaders 4.0. Il sont les nouvelles ressources sur lesquelles les organisations s’appuient dĂ©sormais pour faciliter, fluidifier, accompagner et accĂ©lĂ©rer les projets de transformation.

Selon le BaromĂštre FNMT (Xerfi – Avril 2018), les missions de gestion de crise et de retournement continuent leur Ă©rosion rĂ©guliĂšre -avec 5 points de perdus sur 2017/2016, reprĂ©sentant 9% du total des missions- battant en brĂšche l’image d’Epinal d’interventions exceptionnelles qui a longtemps collĂ©e au Management de Transition.
La conduite de projet et la gestion du changement sont désormais les fers de lance du Management de transition avec 61% du nombre de missions réalisées.
Ces managers, hommes et femmes, autonomes, contributifs, animent des phases stratégiques des projets pour les entreprises.
Sachant se faire entendre, immédiatement opérationnels, ils soulagent par leur engagement les équipes domestiques et réénergisent les sujets.
Le management de transition qui n’était encore qu’il y a quelques annĂ©es qu’un recours pour une absence temporaire d’un dirigeant ou pour une mission ultime de retournement devient une practice managĂ©riale Ă  part entiĂšre
.et ce n’est qu’un dĂ©but !

 

Jean-Marc LOUIS
Directeur Associé