Les Leaders 4.0 : Les Managers de Transition

Nul ne doute que la déstructuration des écosystèmes politiques, financiers et économiques provoquée par le Big Bang digital change profondément la manière dont les entreprises pensent aujourd’hui. Marché, Business Model, investissement stratégiques, canaux de distribution, rôle sociétal, engagement du Top Management , des collaborateurs….tout est revisité… Dès lors, et ce n’est jamais sans doutes, une stratégie est définie, des tactiques élaborées. ll faut ensuite embarquer toutes les ressources de l’entreprise pour naviguer vers ce nouvel Eldorado. Au-delà de l’organisation à mettre en place, des moyens humains et financiers à allouer, du soutien stratégique de la DG…c’est bien la continuité de l’effort individuel et collectif qui sera l’un des gages d’une transformation réussie Rapidement, et malgré toutes les bonnes volontés, de nombreux obstacles peuvent venir ralentir les ambitions des entreprises. Alourdissement de la charge de travail, inertie organisationnelle, business first, manque de compétences internes, circuits décisionnels trop longs ou mal définis, périmètres opérationnels mal compris. Sociétés de conseils dont les recommandations sont remises en cause voire rendues responsables de tous les maux, aquoibonisme, etc….

Et finalement c’est l’essoufflement prévisible de cette « continuité d’efforts » tant espérée.

Dès lors qu’il se fait sentir, les directions générales tentent de remobiliser les troupes à grands renforts de séminaires, workshops, formation au management Agile, etc… Et surtout elles insistent aussi pour que chacun fasse preuve de Leadership et porte les projets…. Lors de mes échanges avec de nombreux dirigeants d’entreprise, c’est souvent le même constat : « Nous n’avançons pas assez vite », « Les managers ne prennent pas conscience des enjeux », « nous n’avons pas les bonnes personnes », « on ne travaille pas assez en mode Agile »,etc… Même causes, mêmes conséquences… C’est de la « folie » entend-on souvent au sortir des travées. Ce qui devait être un projet mobilisateur et vital se transforme peu à peu en chemin de croix. Et pourtant il faut avancer.

« La définition de la folie, c’est de refaire toujours la même chose, et d’attendre des résultats différents. » disait Albert Einstein

Et finalement, si l’une des solutions disruptives n’était pas de faire appel ponctuellement à un apport de compétences externes, hautement qualifiées, voire surdimensionnées pour passer les caps à haute consommation énergétique et émotionnelle ? Identifier et traiter en priorité les points de cristallisation avec le concours de managers aguerris. De leaders 4.0 passés d’une logique statutaire à une logique de contribution.  

Les avantages sont nombreux

Possédant tous une expérience multi sectorielle, des parcours ou les capacités opérationnelles et managériales ne sont plus à prouver. Leur objectif est d’intervenir sur des phases critiques en apportant un regard neuf et éclairé. Les managers de transition sont ces leaders 4.0. Il sont les nouvelles ressources sur lesquelles les organisations s’appuient désormais pour faciliter, fluidifier, accompagner et accélérer les projets de transformation. Selon le Baromètre FNMT (Xerfi - Avril 2018), les missions de gestion de crise et de retournement continuent leur érosion régulière -avec 5 points de perdus sur 2017/2016, représentant 9% du total des missions- battant en brèche l’image d’Epinal d’interventions exceptionnelles qui a longtemps collée au Management de Transition. La conduite de projet et la gestion du changement sont désormais les fers de lance du Management de transition avec 61% du nombre de missions réalisées. Ces managers, hommes et femmes, autonomes, contributifs, animent des phases stratégiques des projets pour les entreprises. Sachant se faire entendre, immédiatement opérationnels, ils soulagent par leur engagement les équipes domestiques et réénergisent les sujets. Le management de transition qui n’était encore qu’il y a quelques années qu’un recours pour une absence temporaire d’un dirigeant ou pour une mission ultime de retournement devient une practice managériale à part entière….et ce n’est qu’un début !   Jean-Marc LOUIS Directeur Associé