Nul ne doute que la dĂ©structuration des Ă©cosystĂšmes politiques, financiers et Ă©conomiques provoquĂ©e par le Big Bang digital change profondĂ©ment la maniĂšre dont les entreprises pensent aujourdâhui.
MarchĂ©, Business Model, investissement stratĂ©giques, canaux de distribution, rĂŽle sociĂ©tal, engagement du Top Management , des collaborateursâŠ.tout est revisitĂ©âŠ
DĂšs lors, et ce nâest jamais sans doutes, une stratĂ©gie est dĂ©finie, des tactiques Ă©laborĂ©es.
ll faut ensuite embarquer toutes les ressources de lâentreprise pour naviguer vers ce nouvel Eldorado.
Au-delĂ de lâorganisation Ă mettre en place, des moyens humains et financiers Ă allouer, du soutien stratĂ©gique de la DGâŠcâest bien la continuitĂ© de lâeffort individuel et collectif qui sera lâun des gages dâune transformation rĂ©ussie
Rapidement, et malgré toutes les bonnes volontés, de nombreux obstacles peuvent venir ralentir les ambitions des entreprises.
Alourdissement de la charge de travail, inertie organisationnelle, business first, manque de compĂ©tences internes, circuits dĂ©cisionnels trop longs ou mal dĂ©finis, pĂ©rimĂštres opĂ©rationnels mal compris. SociĂ©tĂ©s de conseils dont les recommandations sont remises en cause voire rendues responsables de tous les maux, aquoibonisme, etcâŠ.
Et finalement câest lâessoufflement prĂ©visible de cette « continuitĂ© dâefforts » tant espĂ©rĂ©e.
DĂšs lors quâil se fait sentir, les directions gĂ©nĂ©rales tentent de remobiliser les troupes Ă grands renforts de sĂ©minaires, workshops, formation au management Agile, etcâŠ
Et surtout elles insistent aussi pour que chacun fasse preuve de Leadership et porte les projetsâŠ.
Lors de mes Ă©changes avec de nombreux dirigeants dâentreprise, câest souvent le mĂȘme constat : « Nous nâavançons pas assez vite », « Les managers ne prennent pas conscience des enjeux », « nous nâavons pas les bonnes personnes », « on ne travaille pas assez en mode Agile »,etcâŠ
MĂȘme causes, mĂȘmes consĂ©quences⊠Câest de la « folie » entend-on souvent au sortir des travĂ©es.
Ce qui devait ĂȘtre un projet mobilisateur et vital se transforme peu Ă peu en chemin de croix. Et pourtant il faut avancer.
« La dĂ©finition de la folie, câest de refaire toujours la mĂȘme chose, et dâattendre des rĂ©sultats diffĂ©rents. » disait Albert Einstein
Et finalement, si lâune des solutions disruptives nâĂ©tait pas de faire appel ponctuellement Ă un apport de compĂ©tences externes, hautement qualifiĂ©es, voire surdimensionnĂ©es pour passer les caps Ă haute consommation Ă©nergĂ©tique et Ă©motionnelle ?
Identifier et traiter en prioritĂ© les points de cristallisation avec le concours de managers aguerris. De leaders 4.0 passĂ©s dâune logique statutaire Ă une logique de contribution.
Les avantages sont nombreux
PossĂ©dant tous une expĂ©rience multi sectorielle, des parcours ou les capacitĂ©s opĂ©rationnelles et managĂ©riales ne sont plus Ă prouver. Leur objectif est dâintervenir sur des phases critiques en apportant un regard neuf et Ă©clairĂ©.
Les managers de transition sont ces leaders 4.0. Il sont les nouvelles ressources sur lesquelles les organisations sâappuient dĂ©sormais pour faciliter, fluidifier, accompagner et accĂ©lĂ©rer les projets de transformation.
Selon le BaromĂštre FNMT (Xerfi – Avril 2018), les missions de gestion de crise et de retournement continuent leur Ă©rosion rĂ©guliĂšre -avec 5 points de perdus sur 2017/2016, reprĂ©sentant 9% du total des missions- battant en brĂšche lâimage dâEpinal dâinterventions exceptionnelles qui a longtemps collĂ©e au Management de Transition.
La conduite de projet et la gestion du changement sont désormais les fers de lance du Management de transition avec 61% du nombre de missions réalisées.
Ces managers, hommes et femmes, autonomes, contributifs, animent des phases stratégiques des projets pour les entreprises.
Sachant se faire entendre, immédiatement opérationnels, ils soulagent par leur engagement les équipes domestiques et réénergisent les sujets.
Le management de transition qui nâĂ©tait encore quâil y a quelques annĂ©es quâun recours pour une absence temporaire dâun dirigeant ou pour une mission ultime de retournement devient une practice managĂ©riale Ă part entiĂšreâŠ.et ce nâest quâun dĂ©but !
Jean-Marc LOUIS
Directeur Associé