Directeur de supply-chain chez un équipementier aéronautique international

Lorsque la supply chain est cruciale dans le succès d’une société en redéploiement, le challenge est à la hauteur d’un manager de transition d’envergure.

La société

Un grand équipementier international (950 millions de dollars de chiffre d’affaires), fabrique des systèmes et composants pour l’industrie aéronautique. Les clients de ce groupe sont les grands constructeurs, les compagnies aériennes et les forces militaires aériennes, dans le monde entier.

Récemment, la société a regroupé trois unités de production sur le site principal français qui devient ainsi le premier pôle industriel européen du groupe. Son importance stratégique doit en faire l’une des références mondiales.

L’un des challenges majeurs de ce groupe est de mettre en place une qualité de la supply chain de classe mondiale, notamment avec son activité après-vente de pièces détachées destinées à la fois aux opérateurs aériens et à sa propre organisation de maintenance intégrée. Ce service concerne tous les clients.

Les facteurs décisifs en faveur du management de transition

L’objectif consiste à mettre en place, dans des délais très courts (maximum une année), de nouveaux process en supply chain destinés à faire du nouveau site français la référence au niveau européen.

Des domaines de sous-performance, dans le périmètre précédent des sites éclatés, ont été identifiés :

  • les stocks de « rechange » ne sont pas séparés de ceux de première monte,
  • le système de commandes n’est pas optimum,
  • le pré-approvisionnement en anticipation des commandes n’est pas assez maîtrisé, différents systèmes d’informations sont utilisés sans interfaçage fonctionnel

Les conséquences directes sont évidentes :

  • l’activité supply-chain est d’une qualité moyenne pour une industrie de ce type en pleine mutation,
  • les revenus sont en dessous des objectifs.
Le profil du manager de transition retenu

JLS, 57 ans, est ingénieur des Arts et Métiers (Ensam) avec un master of Sciences (Georgia).

Après une première partie de carrière comme directeur de l’ensemble des escales du réseau UTA, il devient directeur logistique Europe d’une grande multinationale Américaine avec pour mission de transformer la supply chain en avantage concurrentiel décisif pour l’amélioration de la satisfaction client (+ 45 %) et la réduction drastique (plus de 50 %) des coûts de logistique.

Fort de cette expertise pointue de la fonction supply chain, JLS entame une carrière de professionnel du management de transition avec des missions d’importance stratégique qu’il enchaîne régulièrement. Comme :

  • chez un grand équipementier automobile : chef de projet opérationnel pour l’extension et l’automatisation du principal centre de distribution en Europe ;
  • au sein d’un grand groupe d’électronique grand public : mener à bien l’externalisation de la supply chain pour l’Europe du sud
Les résultats en douze mois

Les objectifs initiaux de la mission sont réalisés:

  • les objectifs de revenus sont régulièrement atteints jusqu’à la fin de la mission alors qu’ils ne l’avaient jamais été avant l’arrivée de notre manager,
  • le chiffre d’affaires additionnel réalisé grâce à la religion de l’action et du résultat de notre manager est évalué 38 millions d’euros.

En plus de sa mission, JLS a initié et mis en place de nouveaux process de la chaîne de valeurs de la supply chain en apportant des changements innovants en amont comme en aval de cette chaîne comme :

  • la reconfiguration complète du dépôt de pièces détachées pour améliorer la productivité en « picking » et donc le nombre de commandes traitées par jour,
  • la refonte du système d’information, d’abord entre les différentes unités de production en France, puis avec les sites « clients » et « fournisseurs » au niveau mondial pour que toutes les étapes de la supply chain soient en accès direct (sans besoin de conversion ou de resaisie des informations)

Cela a exigé une nouvelle nomenclature de toutes les pièces détachées et composants, soit plus de 20 000 références.

Le bilan et les points forts de notre manager dans cette mission

Cette mission s’est déroulée sur une période d’un an, avec des objectifs à géométrie variable compte tenu du contexte difficile du monde de l’aéronautique.

Seul un manager de transition, avec en plus de son excellent parcours professionnel, une expérience de quatre ans dans des missions d’intérim du type « Cap Hornier » (chez un équipementier automobile puis chez un grand de la high-tech qui externalisait toute sa supply chain), pouvait réussir une telle mission où il a fallu être capable de :

  • conduire et animer un projet de grande envergure et en évolution constante ;
  • faire preuve d’un leadership et d’un sens du management par l’exemple et par l’implication directe pour mobiliser les hommes et les énergies sur un projet ambitieux pour le groupe et nouveau pour les collaborateurs peu habitués à un tel effort et peu motivés ;
  • passer continuellement de la réflexion, pour établir de nouveaux process, à l’action immédiate et souvent « coup de poing » pour bousculer les habitudes et inculquer une responsabilité individuelle de résultats dans l’urgence.

« J’ai passé plus de 25 % de mon temps dans les dépôts de pièces détachées et sur les lignes de production en atelier. Avec ma blouse grise sur le dos et les “manches retroussées”, je n’ai eu aucun problème de statut à souvent manier des paquets dans les dépôts de pièces détachées avec mes équipes en fin de mois pour optimiser le closing », confie notre manager. « C’est comme cela que j’ai pu motiver de nouveau, l’ensemble de mes collaborateurs par l’exemple », ajoute-t-il en conclusion.