Directeur des opérations chez un opérateur Telecom

Un an pour retrouver la confiance des clients, mobiliser les forces commerciales et renouer avec les profits. Trois objectifs ambitieux et incontournables à la mesure d’un manager de transition exigeant et doté de réelles qualités humaines.

La société

Issue du « carve-out » de l’un des leaders historiques du câble en France, le client est devenu un opérateur Telecom spécialisé en fourniture d’accès et de services aux entreprises. Ce groupe réalise un chiffre d’affaires de 200 millions d’euros. La société détient et exploite des services et des réseaux répartis sur tout le territoire national.

La stratégie du groupe

Cette société a décidé de se repositionner sur le dernier créneau de la distribution de contenus numériques aux entreprises et doit opérer à sa transformation.

Les facteurs décisifs en faveur du management de transition

Prendre en charge la direction « clients et opérations commerciales » dont l’effectif totalise 250 personnes.

Des domaines de sous-performances aussi bien en matière de gestion et de relation client qu’en techniques de production ont été clairement identifiés. Le manager de transition a pour mission de corriger ces dysfonctionnements, sur une période de douze mois, avec comme objectifs et actions à mener :

  • (r)établir des indicateurs de performance aussi bien quantitatifs que qualitatifs au niveau du centre d’appels avec une notion forte du résultat et de la satisfaction client,
  • mobiliser les collaborateurs concernés sur des objectifs clairement définis, compris et adoptés par chacun et avec des plans d’actions précis aux résultats mesurables et définis dans le temps,
  • définir de nouveaux process d’industrialisation et les mettre en place.
Le profil du manager de transition retenu

FG est ingénieur Centrale Lille. MBA IMD Lausanne.

Il entre, après ses études, comme ingénieur dans un groupe pétrolier. Il y affirme son attrait pour le commercial et le marketing puis pour le management d’équipes. Avec une progression de carrière rapide ; Directeur du développement international de la branche graphique (900 personnes et 120 millions d’euros de chiffre d’affaires).

Il rejoint ensuite une grande division française d’un groupe allemand comme Directeur Général où il mène une stratégie de changement d’ampleur avec comme plan d’actions : maintenir le chiffre d’affaires pendant les deux années de restructuration à ‘marche forcée’ et de redresser le résultat d’exploitation.

C’est là que FG a pu démontrer sa capacité de leadership par une implication directe avec ses équipes dans toutes les actions menées et dans le respect des hommes quand il a fallu réduire les effectifs.

La conduite de la mission et les résultats obtenus

C’est dans cet esprit que FG accepte la mission de directeur des opérations, en transition pour une année. Après cette période, le président du groupe le nomme directeur général Île-de-France Sa contribution globale est remarquée et excellente avec des résultats probants :

  • redressement drastique de l’activité du service client (plus d’un million de contrats) avec répartition et optimisation des centres d’appels de plus de 1 000 personnes entre le territoire français et d’autres pays hors de France.
  • redéploiement de toute la structure commerciale, en « réinventant » l’activité commerciale à partir d’actions et d’objectifs exigeant l’engagement individuel de chacun, sans aucune distinction hiérarchique, pour la réussite de tous… et donc de l’objectif de l’entreprise.

Dans ce cas précis, avec des équipes commerciales jeunes souvent dans une logique de «zapping» professionnel propre à la génération Y,«il a fallu que je m’implique continuellement sur le terrain et à toutes les étapes des processus de changement avec pratiquement tous mes collaborateurs, individuellement ou par petits groupes, pour leur expliquer la finalité de nos actions au niveau de nos clients totalement insatisfaits de nos services et de les convaincre que chacun d’entre eux avait un rôle essentiel à jouer dans la reconquête vitale de ces clients », précise FG. Ce type de management de proximité, à la fois entraîneur et joueur, est d’une grande exigence. En effet, «on ne peut pas tricher avec cette nouvelle génération qui rejette aussi bien le management du “petit chef” que celle du paternalisme condescendant, il m’.a fallu trouver le ton et le style de management justes qui découlent d’un travail d’équipe au quotidien», ajoute-t-il. .

  • redressement du compte d’exploitation en passant d’un résultat négatif de plus de 50 millions d’euros à un résultat positif de plus de 100 millions en deux ans.

« FG a une quasi-obsession du résultat avec une capacité très particulière à toujours trouver des marges de progrès à gagner sur la durée, quelle que soit la qualité des résultats actuels », souligne le président directeur général du groupe. « Une telle exigence “non-stop” de l’excellence demandée à ses collaborateurs s’est traduite par un management sans compromis et parfois même dur mais qui fut toujours compris et accepté par ses équipes car il était en “première ligne” avec elles et s’appliquant à lui-même ce devoir de résultats », poursuit-il.

« Mais pour réussir à mobiliser ainsi ses collaborateurs sur la durée, il fallait des qualités humaines à la fois innées mais aussi acquises au cours de ses jobs précédents. FG a su, à chaque instant décisif, exprimer sa satisfaction des résultats obtenus et remercier tous ses collaborateurs de leurs actions et efforts aussi bien par des entretiens personnels que par des soirées festives et conviviales avec ses équipes », conclut le Président-Directeur-Général.

Le bilan final

Dans cette mission, en plus des compétences fondamentales liées à sa fonction précédente de directeur général, le rôle du manager de transition a d’abord consisté à stopper rapidement la spirale de l’échec. Pour cela, FG a fait preuve d’un leadership, d’implication directe avec ses équipes, en première ligne et par l’exemplarité.

Un style de management qui nécessite cinq grandes qualités :

  • une forte capacité de travail,
  • le sens du défi,
  • une faculté à positiver sur les résultats obtenus en encourageant ses équipes,
  • un enthousiasme communicatif
  • la volonté de faire grandir ses collaborateurs.

Cette dernière qualité est toujours l’apanage des grands managers, quel que soit leur niveau hiérarchique. En effet, les managers qui ont réussi le doivent souvent en grande partie aux exemples qu’ils ont eus à des moments décisifs de leurs parcours professionnels : «J’ai eu la chance, dans ma carrière, de travailler avec deux ou trois grands patrons exigeants qui m’ont beaucoup appris. C’est ce plus qui m’a permis ensuite de booster ma carrière», confie-t-il souvent. «C’est à mon tour de faire de même avec mes collaborateurs» dit-il en conclusion.