Faire avancer un projet dans un contexte non hiérarchique et/ou hiérarchique de manière temporaire est complexe. Il s’agit souvent de bousculer des certitudes, remettre en cause des usages, demander d’investiguer de nouveaux territoires, etc... Or il existe des difficultés de plusieurs ordres pour les ressources internes qui conduisent ces chantiers de transformation (C-Level, Directeurs/Chefs de projets, PMO, pour ne citer qu’eux) :

complexité technique et opérationnelle du projet
complexité « environnementale» c’est-à-dire leur capacité à faire avancer des sujets ou chacune de leurs initiatives, propositions et/ou décisions pourraient avoir une incidence négative sur leur carrière (échec du projet, inertie, nouveaux amis dans l’organisation, etc..)

Lors d’un déjeuner récent, un DRH me confiait qu’il observait dans son entreprise :

que de nombreux projets de transformation (stratégiques et ou intermédiaires), non seulement n’aboutissent pas, mais comme une seconde peine,
que la notoriété de ceux qui se voient confier des missions à forte exposition se dégrade jusqu’à « faire fuir certains qui n’imaginent plus leur destinée chez nous »

Alors pourquoi ne pas faire appel à une expertise extérieure, temporaire et surdimensionnée ?

Le management de transition, Interim Executive Management dans les pays anglo-saxons, est apparu en Europe dans les années 1970, aux Pays-Bas puis au Royaume-Uni, consiste à confier temporairement les rênes d’une entreprise, de l’une de ses filiales, départements, entités opérationnelles, services ou projets à un dirigeant opérationnel externe, pour amorcer ou accompagner une phase de transformation, de redressement, ou de carence managériale. Ce qui était souvent un ultime recours est devenu une practice managériale à part entière. Et ceci pour plusieurs raisons :

Cette solution a l'avantage de la rapidité. Un manager de transition peut être disponible et opérationnel très rapidement : en règle générale de quelques jours à une /deux semaines.
Le management de transition a aussi l'intérêt de la souplesse. Il permet de renforcer l'équipe de direction, d'une manière transitoire et pour des durées variables suivant l'évolution du besoin.Dans le monde économique aléatoire où nous vivons, cette solution a l'avantage de créer un poste dans l'organisation sans prendre d'engagement de durée et d'évolution de carrière pour la personne concernée.
Par rapport aux solutions internes, le management de transition a aussi l'avantage de donner accès à un grand choix de compétences de haut niveau. Le vrai manager de transition compensera sa méconnaissance de la culture interne et des techniques maisons par une grande capacité d'adaptation, sa propre expérience, l'apport d'un œil extérieur, pas de compromission liée à son passé dans l'organisation ni d'ambition d'évolution de carrière ou de jeu politique.
Ce sont de véritables « people managers" directement inspirés par le manifesto agile qui invite à repenser la relation à autrui pour inspirer, engager, autonomiser et accélérer la transformation. Ils sont passés d’une logique statutaire à une logique de contribution.

La perception et la pertinence du recours au management de transition changent et s’inscrivent désormais comme une solution innovante, flexible et positive.

Pourtant, pour la réussite de la mission, le simple choix du manager est essentiel mais pas suffisant.

Comment s’assurer de la réussite d’une mission de transition ?

1/ Réduire l’écart entre la demande du client et le besoin réel.

Devant l’urgence de la demande, l’exigence de l’EMT (Entreprise de Management de Transition) pour un briefing complet est essentiel pour comprendre les enjeux au-delà de la fonction à pourvoir

2/ Identifier des profils « compatibles »

Tant au niveau des Hard Skills que des Soft Skills. Le manager sera-t-il en ligne avec la culture d’entreprise, ses futurs collègues ? de part son expérience, est-il a même de traiter ces sujets ? Son parcours est-il en adéquation avec l’activité du client ?

3/ Présenter la mission de manière claire et transparente aux managers de transition `

Expliciter clairement les enjeux, les attentes, l’environnement d’intervention, une cartographie des pouvoirs. Ne rien cacher.

4/ Inciter les managers de transition à se préparer aux entretiens de présentation « clients » pour évoquer tous les sujets.
5/ Faire un retour intègre aux candidats à l’issue du débriefing avec le client.

Que le candidat soit choisi ou non. Pour le candidat choisi, c’est également un acte essentiel tant sur les points forts que sur des points de vigilance relevés.

6/ Le positionnement du manager dans l’organisation et la stratégie de discours pour l’annonce de son arrivée.

Ces sont deux éléments structurant pour la réussite de la mission. C’est à la fois symbolique pour les équipes et statutaire au sens des enjeux.

7/ La rédaction d’ordre de mission, véritable colonne vertébrale qui oriente la trajectoire à suivre et permets de rectifier les écarts.
8/ Le suivi de mission avec le client et le manager pour s’assurer que chacun soit aligné

A échéances prédéfinies des réunions ont lieu pour échanger tout au long de la mission.

9/ Effectuer un entretien de fin de mission avec le client/manager pour faire un état des lieux, transmettre les informations, identifier les next steps.