D’un côté, il y a les compétences techniques, les savoir-faire, l’expertise : les fameuses hard skills.
De l’autre, il y a le savoir être, les capacités personnelles, les compétences comportementales : les soft skills. Ne ressortant pas à la lecture d’un CV, ce sont pourtant ces dernières qui sont le juge de paix pour « arbitrer » entre plusieurs managers de transition présentés à une entreprise cliente. Ce sont aussi elles qui conditionnent en grande partie la réussite de la mission.
Mais de quelles compétences et qualités parle-t-on ? Décryptage.

Les soft skills ou l’art de l’intégration

Qui dit management de transition dit intégration sans cesse renouvelée au sein d’environnements, secteurs d’activité et contextes divers.
Dit donc capacité aisée d’adaptation, de compréhension du contexte et des enjeux de la mission.
Dit aussi rapidité de diagnostic et d’identification des freins comme des leviers d’action.

Lors de cette étape fondatrice et structurante qu’est l’amorce d’une mission de transition, le manager fait appel à plusieurs types de compétences comportementales :

  • Les aptitudes relationnelles d’abord : il convient de créer du lien, d’apparaître accessible, humble, dans l’écoute et dans la co-construction. « On n’a pas deux fois l’occasion de faire bonne première impression » dit-on. D’où l’impérieuse nécessité de pouvoir apparaître dès les premiers échanges comme un interlocuteur ouvert, sociable et intéressé.
  • L’empathie ensuite : qu’il intervienne dans un contexte de transformation, de conduite de projet, de structuration ou de crise, le manager rejoint toujours un collectif avec un vécu, des attentes, des incertitudes. Mais aussi une réelle motivation, une envie de réussir ou de se relever. Il s’agit donc de pouvoir comprendre et appréhender ce contexte, pour identifier le niveau d’engagement et de mobilisation, puis composer avec comme point de départ de la mission.
  • La communication enfin : il faut lever les doutes et les croyances. Il convient d’être clair et précis sur sa feuille de route, ses étapes et sa finalité. Il faut rassurer en « occupant le terrain », en étant transparent et lisible, tant auprès des collaborateurs que de la direction.

Cette première étape réalisée, la phase d’accomplissement de la mission va faire appel à d’autres types de soft skills pour la conduire à la réussite.

Les soft skills, garantes du bon déroulé de la mission 

Le manager de transition est en mission : il a une transformation à mener, une restructuration à conduire, une crise à surpasser. Il est en mode projet.
Dans de tels contextes, ce sont autant d’aptitudes personnelles qu’il va devoir mobiliser :

  • La vision ou visualisation : c’est-à-dire la capacité à voir quelle feuille de route et quelles étapes lui permettront de parvenir à l’objectif fixé. Ceci en sachant composer avec les échéances de temps et de moyens impartis, en anticipant les blocages, en mobilisant les forces en présence au bon moment.
  • La confiance : autant sa propre confiance en lui et en ses capacités de réussir la mission, que la confiance aux autres, à leurs compétences, leur mobilisation. Le manager, si compétent et qualifié soit-il, ne parviendra jamais seul à l’objectif. De surcroît, une confiance donnée ou ré-instaurée valorise les collaborateurs et permet alors de démultiplier leur investissement dans l’accomplissement de la mission.
  • L’audace et la créativité : il importe de pouvoir oser, innover, sortir des sentiers battus, pour insuffler de nouvelles méthodes. Ce qui est corrélé au fait d’être orienté solutions, pour à la fois agir en résolutions de problèmes, tout en consolidant des pratiques et modes opératoires pour la suite.
  • La présence : la plus-value du manager de transition, par opposition au consultant, est d’être dans l’action. Il est présent physiquement, il est dans l’opérationnel, il porte son projet et ses décisions, il l’accomplit aux côtés des collaborateurs.

On pourrait ajouter la gestion du temps, la gestion du stress, la motivation, le sens du collectif, etc… Mais elles paraissent (à tort peut-être) moins caractéristiques des spécificités du management de transition. D’ailleurs, souhaitons que toutes les soft skills développées plus haut concernent le plus grand nombre de managers. Car face aux évolutions technologiques, elles apparaissent comme l’un des derniers remparts.

Les softs skills, ou l’arme contre la robotisation

Comme l’indiquent les auteurs du « Réflexe Soft skills » (éditions Dunod) : « l’évolution du monde du travail, avec la robotisation, l’automatisation et l’intelligence artificielle, nous oblige à miser sur le capital humain, donc les soft skills ». On ne délèguera donc pas tout de suite nos compétences comportementales aux robots (on les imagine en effet mal être indulgents, bienveillants, empathiques ou valoriser le droit à l’erreur).
Bonne nouvelle ! Donc, managers de transition ou non, misez et développez la vision, la confiance, l’audace, la présence. Et ne vous freinez pas surtout, il en va de notre survie… !

Perrine Locatelli
Directrice Associée – RH et relations managers