Aujourd’hui, à la fois les organisations et les hommes ont besoin de se transformer pour survivre dans une économie qui se mondialise. Le management de transition est une réponse appropriée pour les entreprises qui y ont recours de manière croissante. Elle est aussi une bonne solution pour les managers et pour les cadres en charnière générationnelle qui y trouvent leur équilibre et leur liberté recherchée.

 

Depuis quelques années, les entreprises ont recours au management de transition de manière croissante. Ce recours à l’interim management s’impose désormais comme une solution managériale des plus appropriées pour opérer les transformations des organisations et des hommes. Transformations nécessaires pour survivre.
Les transformations sont aujourd’hui cruciales et celles-ci doivent être profondes ; elles touchent désormais avant tout les hommes, leur culture et leurs habitudes. Ce n’est plus seulement une question digitale, qui n’en est que le sous-jacent technique. Pour que cela marche, il faut aligner les processus, les hommes et surtout les engager. Il s’agit donc d’un sujet de Management, centrée autour de l’Homme.

Ainsi, le Management de transition en 2019 devient une forme de travail à part entière. Pour les cadres, cela devient une nouvelle façon d’envisager leur carrière professionnelle. Qui est vécue dans un contexte de transition générationnelle.
Réaliser des missions de management de transition est une solution professionnelle qui est abordée avec des prismes de lecture parfois différents :

Des choix de carrière parfois difficiles et contraints pour les anciens

Le défi pour la génération actuellement en dernière partie de carrière professionnelle, âgée aujourd’hui de 45 à 65 ans, est de se remettre en cause pour survivre professionnellement.
Cette génération, aujourd’hui au pouvoir des entreprises, a acquis une expérience précieuse. Elle connait aussi bien l’entreprise et que ses rouages politiques, reflet de leur génération.
Ayant vu la façon dont les entreprises se comportent avec leurs collaborateurs, elle ne se fait plus d’illusion ; un changement de carrière ou d’employeur inattendu fait partie intégrante du parcours professionnel. Et ce, quand bien même les cadres ont donné toute leur vie, tout leur engagement et toute leur énergie.
Pour autant, ceux-ci sont le plus souvent démunis lorsque cela leur arrive. Alors qu’ils savent parfaitement prendre une décision difficile dans le cadre de leur fonction de dirigeant ou de manager, les doutes les plus cruciaux reviennent lorsque le même type de choix se porte à leur personne et à leur carrière. Ils n’ont jamais été habitués à exercer librement leur pensée critique. Indépendamment d’un contexte social sur lequel, le plus souvent, comme leurs pairs, ils ont centré leurs références professionnelle et personnelle.
Lorsqu’il s’agit pour eux de faire un choix sur « devenir ou pas un manager de transition », ils l’abordent le plus souvent sous forme d’une alternative définitive, avec une arrière-pensée latente pour la façon dont ils vont communiquer avec leur groupe (la famille, les amis, leur statut social). Pourtant leur parcours n’appelle aucune justification ; ils sont d’excellent managers, de fins négociateurs et de gros travailleurs engagés sur des résultats. Ils sont aussi prêts à tout donner pour leur client ou pour leur mission.

L’exercice possible de la liberté et le sens pour les plus jeunes

En face, on trouve la génération qui vit avec son temps et qui force donc notre société à réaliser toutes ces transformations : les « Millenials », nés entre 1980 et 2000.
Aux portes du pouvoir des entreprises à partir de 2025 (les plus âgés auront alors déjà 45 ans), ils ont maintes fois été décrits et étudiés ; hyper connectés, digital native, authentiques et exigeants. Ils veulent du partage et du sens dans leurs actions, avec une expérience humaine riche et personnalisée.
Ils ont aussi des valeurs d’usage et non de possession. Ce qui fait que le schéma de fonctionnement du management de transition est presque inscrit dans leurs gênes ; s’engager pour une mission claire et acceptée, en phase avec leurs valeurs de liberté et de choix, à mener pour faire bouger les choses et qui leur permette de gérer au mieux leur équilibre vie professionnelle / vie privée. Quoi de plus enviable à leurs yeux.

Il apparait néanmoins que le fossé générationnel n’est pas aussi abrupt.

Le profil du manager de transition : taillé dans le silex

Par expérience, les managers de transition actuels qui ont franchi le pas et qui en ont fait aujourd’hui leur métier sont le plus souvent heureux. Ils enchaînent les missions. Car ils ont acquis la confiance en eux qu’ils sauront retrouver leur prochaine mission, résolvant ainsi leurs angoisses d’inactivité. Ils se nourrissent de la diversité des différentes missions, les unes après les autres. Et, fait le plus encourageant, lorsqu’un client souhaite les « sécuriser avec un CDI », ils refusent.

Précurseur dans la manière d’aborder sa carrière s’il en est, le management de transition a assurément de beaux jours devant lui. Surtout s’il est opéré avec qualité et valeur ajoutée pour le client comme le manager, à la manière dont le proposent les meilleurs acteurs du marché.
Son mode opératoire est dans l’air du temps. Il répond parfaitement aux désarrois qu’ont connu bon nombre de managers et de dirigeants face aux promesses non tenues que les entreprises leur avaient faites.

Mais c’est surtout la transformation des populations actives et leur nouvelle manière d’aborder leurs vies. Parmi elles leurs carrières professionnelles, qui va accélérer notre métier.
Encore une fois, la transformation ne passe pas en premier lieu par les moyens, mais bien par les hommes.

 

Par Benoit DURAND-TISNES – Managing Director WAYDEN